Планирование стратегических информационных систем: концепции, методы и критические факторы успеха

__________________________

Роберт Д. Галлиерс

Коротко об авторе

Роберт Галлиерс является профессором в области бизнес-системотехники Бизнес-школы Университета г. Варвика. Он получил образование в Гарвардском университете, Ланкастерском университете и Лондонской школе экономики, став доктором в области информационных систем.

Профессор Галлиерс является консультантом в области стратегического планирования бизнес- и информационных систем и определения требований к управленческой информации для главных многонациональных корпораций и организаций общественного сектора в Великобритании и Австралии. Приглашаются для докладов по этим темам в США, СССР, Гонконг, Финляндию, Грецию, Бельгию, а также Великобританию и Австралию. Он является автором книги "Анализ информации", опубликованной издательством "Эддисон-Уэслей", и книги "Исследования информационных систем: аспекты, методы, руководство к практическому использованию", опубликованной в издательстве "Блэкуэлл Сайнтифик".

Ключевые вопросы


В течение последних 15 лет многие компании занимались планированием стратегических информационных систем (ПСИС). Что поучительного можно вынести из этого опыта? Насколько успешна была реализация этих планов? Какие действия в дальнейшем стоило бы предпринять, чтобы улучшить эту работу?

Как отмечалось выше, данная статья является попыткой суммировать развитие нашего понимания сути ПСИС, а также ответить на приведенные ключевые вопросы. Она ставит на повестку дня необходимость дальнейшего развития способов формулирования и реализации наших планов стратегических информационных систем (ИС). Хотелось бы также надеяться, что эта статья даст хотя бы некоторые ответы на вопросы о том, почему нам не часто сопутствует успех в деле реализации планов, которые мы с таким тщанием конструировали. Можно надеяться, что новая парадигма для ПСИС окажется ключом для будущего успеха.


Развитие ПСИС


Теория ПСИС и, в меньшей мере, практика возникли в течение двух последних десятилетий из того, что можно было бы назвать технологическим и методологическим фокусами творческого процесса, имеющего своей целью установление основных направлений бизнеса, а также организационные проектирование и изменения.

Ранние теории рассматривали ПСИС как планирование, более связанное с идентификацией портфеля приложений ИС, а также с информационной технологией, необходимой для их поддержки. Текущая практика во многом еще придерживается этого взгляда [Galliers, 1987а], но очевидно предположить, что в последних попытках ПСИС компании стремились в качестве результата этого процесса создать новые (или лучшие) товары и услуги [Wilson, 1989], среду и инфраструктуру, которые создали бы платформу для обеспечения гибкости и изменений [Oxford, 1990], а также средства, с помощью которых можно было бы переустроить процессы бизнеса в направлении новых возможностей, обусловленных новой информационной технологией, а также изменившимися императивами бизнеса [Scott Morton, 1991 ].

В течение этого периода была разработана основная философия ПСИС, опирающаяся в большей своей части на рационально-аналитическую Rational/analytical model. модель формулирования стратегии, которая в целом ряде аспектов может не совпадать с подходом к формулированию стратегии бизнеса. Последняя вполне может считаться результатом менее формального и более творческого подхода, а само различие в стилях может оказаться полезным для осознания противоречий между планированием бизнеса и ПСИС. В качестве примера можно упомянуть, что по результатам обследования, проведенного в 1986 г., до 58 % британских компаний были вынуждены признать, что планирование их ИС связано с их бизнес-планами лишь в незначительной степени [Galliers, 1987а]. Аналогичные тенденции высказываются и в настоящее время [Grindley, 1990].

В течение этого периода в данной области произошел значительный сдвиг в том, что касается времени, отводимого на исследования ПСИС, а также временного горизонта для ПСИС. На заре ПСИС нередки были исследования длительностью от шести до девяти месяцев. Совсем недавно стало очевидным требование, чтобы этот процесс был завершен в течение дней или недель [Lincoln, 1990]. Подобно этому, сейчас редко услышишь о проведении долгосрочного ПСИС. Величина временного горизонта планирования сократилась с 10 до 2—3 лет. Возможно, это является результатом той скорости, с которой происходят технологические изменения, а также нестабильности рынка ... , а фактически стремлением лишь к краткосрочному выживанию.


ПСИС: успех или неудача?

Может показаться, что большинство компаний, предпринимающих ПСИС, по крайней мере удовлетворены своими усилиями. Как Галлиерс [Galliers, 1987а ], так и Уилсон [Wilson, 1989] отмечают, что более 70 % компаний указывают на определенный уровень успеха.

Но мы, тем не менее, должны констатировать, что ключевые факторы успеха ПСИС часто игнорируются и что, следовательно, возможны улучшения. В частности, это касается следующих факторов:


полезность ПСИС как с точки зрения реализуемости, так и с точки зрения релевантности;
недостаточная интерпретация достоинств/влияния ПСИС (в терминах бизнеса);

недостаточная итеграция положений ПСИС в стратегию бизнеса и в процесс перепроектирования процессов бизнеса.


В то время как вопрос широты привлечения менеджеров к процессу ПСИС сейчас не стоит так остро, как на заре ПСИС, все еще требуется внимание к вопросу качества этого привлечения, а также к недостаточной обязательности, которая проявляется, когда необходимо принимать на себя ответственность за проведение изменений. Все еще типичны ситуации, когда львиную долю ПСИС связывают с технологическими изменениями, меньше принимая во внимание другие факторы, например:

влияние, которое оказывает информационная технология на процесс принятия решений на уровне исполнительного руководства (например, ИС контроля исполнения EIS — executive information systems.) и на уровне процессов бизнеса (например, электронный обмен данными);


образование и опыт (как на пользовательском уровне, так и на уровне профессионалов ИС), необходимые для реализации выбранных стратегий.

Подавляющее большинство тех, кто планирует ИС, верят в то, что этот процесс будет возглавляться высшим исполнительным руководством в данном бизнесе, но это редко случается на практике, по крайней мере в Великобритании [Galliers, 1987а]. Естественно, что было предложено назвать отношение британских менеджеров к информационным технологиям как "незаинтересованное", за исключением тех соображений, которые прямо связаны со стоимостью [Grindley, 1990].


Несмотря на непредсказуемость окружения бизнеса, в котором действуют большинство компаний, а также на скорость технологических изменений, в большинстве случаев ПСИС базируется на безальтернативном наборе предположений о будущем, которые считаются самоочевидными. Стратегия бизнеса может возникнуть из рассмотрения только множества возможных сценариев, но, по-видимому, этот тип мышления не проник в область ПСИС [Galliers, 1991b ].

Очевидно, что информация, которая смогла бы подтвердить целесообразность ключевых допущений, была бы крайне желательна в процессе продолжающейся разработки и развития ПСИС. Однако по существующей тенденции не производится сбор этой стратегической иформации и, следовательно, концепция интерактивного ПСИС редко применяется на практике.


Профессионалов ИС часто совершенно справедливо критикуют за разработку ИС, которые слишком буквально повторяют "status quo". Другими словами, мы все слишком часто занимаемся автоматизацией неэффективных процессов [Galliers, 1987b], в то время как процесс ПСИС должен в большей степени фокусироваться на видении будущего безотносительно к тому, каково текущее положение ИС. Такое положение часто приводит к разработке желаемых, релевантных, однако не реализуемых планов стратегических ИС и безуспешной попытке их реализации. В то же время был разработан подход [Pascale & Athos, 1981'], названный Маккинсли и другими "7 С"*, который позволяет описать в широком смысле текущее положение ИС и, следовательно, обеспечить реализуемость ПСИС.
До сих пор мало внимания уделяется выбору средств ПСИС. В этом отличие и слабость текущей практики, которая предоставляет спектр возможных подходов, а также спектр результатов, которые ожидают от ПСИС различные заинтересованные группыВ работе [Galliers, 1992] подробно рассмотрены вопросы выбора подходящего подхода к ПСИС, что для каждой заинтересованной группы предоставляет различные мотивации проведения исследований в-области ПСИС..

Например, общие подходы имеют тенденцию концентрировать внимание на, скажем, идентификации приложений ИС, проектировании базы данных или архитектуре и инфраструктуре информационных технологий. Тем не менее, в исследовании Галлиерса [1987а] показано, что ключевые цели, идентифицированные по итогам проведения процесса ПСИС, значительно различаются для разных заинтересованных групп. Вот как, например, выглядят эти результаты для трех групп:

верхний уровень руководства — контролирование расходов на ИС; средний уровень руководства — улучшение функционирования ИС для поддержки их части общего бизнеса;


Вполне может оказаться, что требуемые цели будут отличаться в разных компаниях и для разных периодов времени. Важно осознать, что безотносительно к конкретным специфицированным целям они будут различаться подобным образом для различных заинтересованных групп, и, следовательно, при выборе подхода к ПСИС должны приниматься во внимание эти различные мотивации [Galliers, 1991а, 1992].

"7 С" означает "Стратегия, Структура, Системы, Служащие, Стиль, Способности, Сверхзадачи" (т. е. организационная культура). Полное описание этого подхода приведено в работах [Galliers and Sutherland, 1991] и [Galliers, 1991а].

Что касается вопросов стиля такого подхода, то в настоящее время большинство подходов ПСИС все еще в большей степени посвящено вопросам анализа и методологии, в то время как становится все более и более очевидным предположение, что планирование самого бизнеса в большей степени связано с синтезом и созидательным (инновационным) мышлением. Для того чтобы альянс между этими двумя процессами был более тесным, необходимо уменьшить количество механистических и аналитических процессов в ПСИС.


Уилсон [1989] ставит измеримые преимущества в качестве первоосновы для успешного формулирования ПСИС. В то же время, если каждые 4 из 5 компаний заявляют о том, что они проводят формальные изучения ПСИС, то только одна из каждых 10 компаний отмечает наличие у себя попыток формальной оценки преимуществ. [Galliers, 1987а].

Итак, имея некоторый спектр мотиваций (и связанные с ними меры качества функционирования) для различных заинтересованных групп, важно, чтобы эти мотивации и целевое воздействие ПСИС на функционирование бизнеса были бы сделаны в явном виде, так, чтобы можно было измерить качество ПСИС в свете этих оценок. В таком случае ПСИС следовало бы рассматривать в качестве продолжающегося итеративного процесса, полностью интегрированного в комплекс деятельности менеджмента.


Как это часто отмечается, ориентация практической деятельности ПСИС часто служит препятствием для его более тесной интеграции с формулированием стратегии бизнеса. К этому, однако, нужно добавить, что взгляд на ПСИС лишь как на технологический аспект приводил к проблемам в реализации ПСИС (например, из-за потери заинтересованности менеджеров или даже недостатка доверия с их стороны) и в извлечении потенциала новых технологий в виде революционизирования способа ведения самого бизнеса.

Многие компании извлекают ряд преимуществ из локального использования информационных технологий, а некоторые — посредством широкого их применения во всем бизнесе и в ряде предметных областей. Еще меньшая часть компаний оказалась способной использовать потенциал информационных технологий для перепроектирования процессов бизнеса в интересах повышения их экономичности и эффективности. И, наконец, еще меньшей части компаний удалось существенно улучшить внутрифирменное взаимодействие посредством применения сетей связи. Для подавляющего большинства компаний обещание переосмысления размеров бизнеса посредством разумного применения информационных технологий остается нереализуемым [Scott Morton, 1991].


Программа изменений


Основное содержание данной статьи состояло в том, чтобы подчеркнуть необходимость некоторых важных изменений, которые должны быть произведены относительно практики ПСИС, а именно:
разработать спектр сценариев, на основе которых будет обеспечена гибкость процесса ПСИС;

оценить степень удовлетворительности возможных подходов к ПСИС с точки зрения реализуемости (так же, как и с точки зрения релевантности) и выбрать нужный подход;

обеспечить непрерывность оценки качества ПСИС с точки зрения его влияния на улучшение процессов бизнеса и функционирования.


Существенным моментом является отход от детального анализа и механистичного применения методологии. Если мы стремимся получить значимую отдачу от наших вложений в информационные технологии, то обязаны внедрить в ПСИС практику синтезирования различных подходов и точек зрения, а также практику творческого осмысления. В последние десятилетия мир информационных технологий преподнес нам множество обещаний. Конечно, многие из них стали реальностью, однако информационные технологии остаются несколько в стороне от основного течения бизнеса, а лозунги, провозглашаемые от его имени, часто воспринимаются с недоверием высшим руководством, основное отношение которого к информационным технологиям выражается в стремлении сократить расходы.

Несмотря на то, что мы проводим переориентацию нашего подхода к формулированию и реализации ПСИС, т. е. начинаем рассматривать его в качестве лишь одного аспекта стратегии бизнеса (хотя и очень важного), а не в качестве чего-то, что необходимо связывать (хотя и очень тесно) со стратегией бизнеса, несмотря на то, что мы изменяем наше отношение к ПСИС, которое становится более творческим и более экстравертированным (в противовес механистическим, аналитичным и интровертированным подходам, которые являются нормой), потенциал информационных технологий, который взывает к увеличению эффективности, экономичности и конкурентоспособности, останется невостребованным и мы будем свидетелями продолжающейся эрозии инвестиций в информационные технологии — в техническое и программное обеспечение, людские ресурсы, которая, скорее всего, приведет к долговременным проблемам, связанным с нашей международной конкурентоспособностью.

ЛИТЕРАТУРА

G а 11 i е г s R. D. (1987а). Information Systems Planning in the United Kingdom and Australia — A Comparison of Current Practice, Oxford Surveys in Information Technology, 4, p. 223—255.

Galliers R. D. (Ed.) (1987b). Information Analysis: Selected Readings, Maidehead, Berks.: Adison — Wesley.

G a 11 i e r s R. D. (1991a). Strategic Information Systems Planning: Myths, Reality and Guidelines for Successful Implementation, European Journal on Information Systems, 1(1), January, p. 55—64.

G a 11 i e r s R. D. (1991b). A Scenario — Based Approach to Strategic Information Systems Planning in M. C. Jackson, et al. (Eds.), Systems Thinking in Europe, New York, Plenum, p. 73—87.

G a 111 e г s R. D. (1992). Implementing Strategic Information Systems Plans: Barriers and Opportunities, University of Wales Business and Economics Review, 8, p. 18—23.

Galliers R. D. and Sutherland A. (1991). Information Systems Management and Strategy Formulation: The 'Stages of Growth Model' Revisited, Journal of Information Systems, 1 (2), April, p. 89—114.

G r i n d 1 e у С. В. В., (Ed.) (1990). Information Technology Review 1990/1991, London: Price Waterhouse.


Oxford (1990). 5th Annual PA/Oxford Conference on Information Management, Templeton College, Oxford University, September.

P a s с a 1 e R. T. and A t h о s A. G. (1981). The Art of Japanese Management, Harmondsworth, Middx.: Penguin.

Scott Morton M. S. U991). The Corporation of the 1990s: Information Technology and Organizational Transformation. Oxford: Oxford University Press.

Watson R. T.&Brancheau J. C. (1991). Key Issues in Information Management: An International Perspective, Information & Management, 5, p. 213—233. Reproduced in R. Galliers (Ed.). Information Systems Research: Issues, Methods and Practical Guidelines, Oxford: Blackwell Scientific, 1992.

© Информационное общество, 1994, вып. 1-2, с. 12-18.