Менеджмент и корпоративная информационная система - две стороны одной медали
А.Н. Райков




С чего начать упорядочение управления бизнесом? Таким вопросом задаются руководители российских предприятий и организаций, решивших навести порядок в корпоративном управлении. Некоторые закупают компьютеры и проектируют информационную систему, другие начинают со стратегического планирования или построения организационно-функциональной структуры. Это – две стороны одной медали.

Практика наведения порядка в управлении большинства российских компаний говорит о большом разрыве между работами по постановке менеджмента и внедрению информационных технологий. Крупные компании закупают дорогое зарубежное программное обеспечение, не имея даже предварительной концепции наведения порядка в корпоративном управлении. И получается, что в большинстве компаний автоматизировать приходится хаос. Информационные системы зачастую проектируются «на рыхлой почве», когда даже отсутствует утвержденная организационно-функциональная структура. Руководители зачастую предполагают, что закупка фирменной программной среды автоматически наладит управление, «отформатирует как надо» управленческую документацию. В результате постановка менеджмента становится уделом кого угодно – информационных технологов, бухгалтеров, кадровиков, но только не высшего руководства компании. Приступают к описанию корпоративных бизнес-процессов – и процесс наведения порядка в управлении начинает пробуксовывать. Встает вопрос оптимизации бизнес-процессов, который без выработки корпоративной стратегии не решается. А выработка стратегии – это вопрос руководства компаний, менеджеров.

Характерный пример. Крупная российская корпорация покупает хорошую зарубежную информационную систему для управления ее ресурсами. Это может стоить несколько сотен тысяч долларов США. Однако о том, что ее внедрение обходится в 4–5 раз дороже закупки, руководитель корпорации узнает только через несколько месяцев. Через год он узнает, что эта система хорошо работает только за рубежом, поскольку там тему бюджетирования учат в школе, на предприятиях внедрены системы качества и все знакомы с международными стандартами ISO 9000. Что делать?

Целесообразно подумать о гармоничном совмещении работ по постановке менеджмента и внедрению информационных технологий.

Постановка менеджмента
Зарубежная культура поддержки порядка в управлении компаниями имеет глубокие корни и традиции. Так, если в компании не сформулирована миссия и стратегия, ее инвестиционная привлекательность не может быть высокой. Объявление миссии и стратегии – первые признаки управляемости фирмы, наличия поставленного менеджмента, информационной и финансовой прозрачности, правильности принимаемых управленческих решений. Постановка менеджмента включает:

Внимание руководства компании к постановке менеджмента содействует повышению к ней доверия со стороны партнеров и инвесторов, способствует ее устойчивости в конкурентной борьбе. Менеджмент – это, прежде всего, успешный опыт управления, который говорит о необходимости систематической работы по повышению уровня управляемости компанией. Если предприятие плохо управляемо, то уровень финансового риска работы высок, доверие к этому предприятию мало.

Сегодня оценка деятельности компании осуществляется преимущественно по ее бухгалтерским и натурально-статистическим показателям. Но, как известно, эти показатели не могут в полной мере дать представление об истинном состоянии дел. Они не в полной мере отражают готовность компании адаптироваться к внешним условиям, оперативно изменять бизнес-стратегию, принимать эффективные решения, реструктурировать компанию под изменяющиеся требования рынка.

Для подтверждения недостаточности бухгалтерской и статистической отчетности для оценки деятельности компании можно перечислить несколько известных аспектов текущей финансово-экономической обстановки:

Главной задачей финансового учета является информирование об экономическом и финансовом положении компаний. Следует отметить, что при этом бухгалтеры (а, скорее, финансисты) обладают относительной свободой действий как в методах измерения, так и в подаче учетной информации. Главное, чтобы она давала исчерпывающий ответ на все вопросы адресатов.

Характерный пример. В некоторой корпорации с большой аккуратностью реализуют учетную последовательность: первичное наблюдение, текущая группировка, стоимостная оценка, итоговое обобщение в отчетности. Учетные данные с арифметической дотошностью перетекают в графы соответствующих форм № 1, № 2, № 4. Но, скажем, инвестору нужна информация, которая в компактном виде позволяет сделать наглядный прогноз на будущее. У нас сейчас связь между учетом и отчетностью арифметическая, а должна быть аналитическая.

Финансовая система компании – это только один компонент, относящийся к системе управления. Для руководителя компания должна быть прозрачна и управляема в целом. Финансовая же система не может в полной мере учесть многие важные аспекты деятельности компании, например: технология разработки стратегических целей; система мотивации; позиционирование на рынке продукции и услуг компании; социально-психологическая характеристика персонала; способы формирования и пути снижения себестоимости; динамика изменения организационной структуры компании и др.

Увязать все эти компоненты вместе может только менеджмент, поставленный с использованием соответствующей информационной системы. Для оценки уровня менеджмента в компании требуется разработка рекомендаций по составу «управленческого минимума», по которому можно судить о способности организации к управлению. Это может быть некоторый набор регистров, характеризующий управленческую культуру. Возможный состав регистров: стратегия, миссия, цели бизнеса, перечень продуктов и услуг, наличие информационной системы, структура (организационная, функциональная, финансовая, бизнес-процессов), финансы (основной бюджет, инвестиционный бюджет развития, операционные бюджеты), учет (бухгалтерский, управленческий, оперативный), экономика, управление затратами, управление логистическими издержками, логистика (закупочная, производственная, транспортная, складская), планирование (стратегическое, бизнес-планирование, оперативное), маркетинг (конъюнктура рынка, компаньоны, реклама).

Регулярное обновление этих регистров (например, ежеквартальное) является свидетельством постановки менеджмента в компании. Каждый компонент менеджмента должен иметь свое определение и структуризацию.

В компании должен быть также механизм реструктуризации – механизм принятия обоснованных решений по изменению структуры в связи с требованием текущей обстановки. В общем виде этот механизм представлен на рис. 1.


Рис. 1. Механизм реструктуризации

Особой характеристикой компании является наличие эффективной технологии принятия управленческих решений. Эта технология должна, как минимум, фиксировать компоненты процесса принятия решений и закреплять эти компоненты за структурными звеньями компании.

Можно выделить решения стратегические и текущие. Текущие решения могут характеризоваться наличием следующих взаимосвязанных регистров: сбор информации (мониторинг), выработка решений, реализация решений, учет, контроль, анализ, регулирование.

В принятии стратегических решений важнейшими компонентами являются: стратегический анализ; стратегия компании; стратегическая программа. Каждый из этих компонентов может детализироваться дальше. Например, стратегический анализ должен включать:


Все это вопросы постановки менеджмента. В их реализации информационные системы помогают, но не могут заменить многого. В свою очередь менеджмент без информационных систем малоэффективен.

Информационные системы
Сейчас тысячи российских компаний выходят на международный рынок. Все они нуждаются в правильной организации работ, постановке планирования, эффективных технологиях поддержки управленческих решений, информационном обеспечении руководителей, оформлении документации по международным стандартам ISO 9000, SEI CMM и пр. Для совершенствования управления компаниями, поддержки реализации функций корпоративного менеджмента применяются информационные системы. Иногда их называют корпоративными информационными системами (КИС). В основу их разработки кладутся зарубежные и российские программные средства и методики. Благодаря их использованию, по мнению исследователей Института МакКинзи, российская отрасль информационно-технологических услуг имеет высокую производительность труда – порядка 70% от США (www.mckinsey.com). C внедрением таких средств осваиваются новые современные технологии управления, проводится оптимизация бизнес-процессов. Однако, эффективность управления, устойчивость работы российских компаний от этого повышается не так быстро, как хотелось бы.

КИС обеспечивает инструментальную поддержку постановки менеджмента и включает в себя программно-технический базис и методику автоматизированной поддержки разработки приложений (CASE-технологии). Процедура же менеджмента – это цикл управленческих действий: планирование, организация, мотивация, контроль. Регулярный менеджмент предполагает ясную конструкцию, простые компоненты. Желательно, чтобы сложный бизнес-процесс управления организацией в целом декомпозировался на подпроцессы, которые мог бы делать любой минимально обученный сотрудник фирмы. Тогда устраняется хаос и начинает эффективно работать КИС.

Управление – это самостоятельная функция любой целенаправленной системы и все подсистемы этой системы должны быть взаимосвязаны. Например, в бизнес-плане, учете и финансах должны быть взаимоувязаны основные компоненты и форматы. Так, бизнес-план включает концептуальный раздел, раздел логистики, раздел финансов. Финансовая часть бизнес-плана содержит бюджет, который обеспечивает данный проект. Она по форме должна точно совпадать с финансовыми бюджетами, принятыми в компании. Но, как правило, бизнес-планами занимаются службы планирования, а финансовыми бюджетами – службы финансового менеджмента. И работают они независимо друг от друга. При несовпадении форматов раздела финансов бизнес-плана с форматами финансового бюджета финансовая служба не сможет строить финансовые индикаторы выполнения бизнес-плана.

Эффективно увязать все эти бизнес-процессы можно только с использованием КИС. Опыт постановки менеджмента в нескольких десятках российских компаний говорит о том, что наиболее успешно КИС сейчас поддерживает процессы, показанные на рис. 2.


Рис. 2. Примеры успешных проблем областей КИС

Вместе с тем успешность создания хорошей системы управления в компании во многом определяется используемым порядком внедрения КИС. Определенный опыт автора, принимавшего участие в наведении порядка в управлении несколькими крупными российскими компаниями, показывает предпочтительность технологии внедрения КИС, предусматривающей реализацию четырех этапов (таблица 1).

Таблица 1
Этапы организации работ по постановке менеджмента и внедрению корпоративной
информационной системы


Этап 1. Определяется состав работ по постановке менеджмента и состав компьютеризируемых контуров управления в компании. Уточняется схема взаимодействия между участниками проексхема взаимодействия между участниками проекта. Формулируется план-график работ, заключается договор на выполнение работ. В этой работе обязательно участвуют: заказчик в лице генерального директора, менеджмент-консультанты, IT-консультанты (консультанты по информационным технологиям).

Этап 2. Осуществляется постановка менеджмента в компании. Ставятся цели внедрения менеджмента. Например, целью ставится повышение конкурентоспособности компании. Компания в организации управления переходит от ориентации «на личности» к ориентации на функции, задачи и процедуры. Формулируются отдельные задачи постановки менеджмента, например, повышение уровня раскрытия информации о компании как участнике рынка ценных бумаг.

При создании КИС в постановке менеджмента основное внимание уделяется стратегическому анализу, формированию стратегии, технологии принятия решений, формулированию критериев оценки вариантов выбора программной среды для создания информационной системы.

На этом же этапе создается электронная концептуальная модель, в которой, как минимум, зафиксированы: организационная структура, функции и задачи, перечень продуктов и услуг, стратегия развития компании, информационные потоки, технология принятия управленческих решений. Эта модель порождает внутрифирменные регламенты по основным контурам управления компанией, согласованные форматы данных. Работы обычно проводятся с использованием компьютерной технологии, используемой при постановке менеджмента (CASE-технология для поддержки постановки менеджмента). Это не обязательно дорогая CASE-технология, включаемая обычно в системную среду КИС. Здесь могут временно использоваться недорогие автономные программно-методические продукты типа органайзеров группы БИГ («Семь НОТ менеджмента». –М.: «Эксперт» и группа «БИГ», 1998. –420 с.).

Этап 3. На базе результатов концептуальной формализации бизнеса компании, постановки менеджмента, стратегического планирования проводится по определенным методикам экспертный выбор и приобретение CASE-технологии, а также системной программной среды для создания КИС. В качестве такой среды могут быть предложены зарубежные или российские системы: SAP R3, BAAN, Oracle-Applications, G2/Gensym ReThink, М2, «Галактика», «Парус», БОCС, БЭСТ и др.

Этап 4. Собственно разработка корпоративной информационной системы и системы поддержки решений. Заказчик консультируется по вопросам менеджмента и адаптации КИС. Проводится опытная эксплуатация КИС и сдача ее заказчику. Взаимосвязь постановки менеджмента и внедрения КИС с учетом приведенных стадий представлена на рис. 3.


Рис. 3. Эффективная схема внедрения

Заключение

Сейчас на российском рынке услуг в области корпоративного управления обособленно выделяются услуги по постановке менеджмента и услуги по созданию корпоративных информационных систем. В этой области пока нет необходимой гармонии. Однако для ее достижения есть все необходимые предпосылки, включая методические и программно-информационные.

Райков Александр Николаевич - президент межрегиональной ассоциации "Информационное единство", консультант группы БИГ, доктор технических наук, профессор

© Информационное общество, 1999, вып. 6, с. 41 - 44.