Введение

Современные тенденции развития рынка строительной продукции и услуг постоянно заставляют совершенствовать системы управления инвестиционно-строительными комплексами больших городов, например, города Москвы [1]. Все большее давление на динамику изменений организационных структур и процессов управления инвестиционно-строительными комплексами оказывают экзогенные (внешние) факторы. Это, прежде всего, постоянно повышающийся уровень требований конечных потребителей к качеству строительной продукции и услуг.

Перед инвестиционно-строительными комплексами городов встает задача обеспечения постоянной готовности адаптироваться к внешним условиям, оперативно изменять бизнес-стратегию, принимать эффективные решения, проводить реструктуризацию бизнес-процессов (реинжиниринг) [2]: Однако сложность управленческих структур, конфликтность "условно" конкурентного рынка (с определенными признаками монополизации), влияние человеческого фактора, хаотичность рыночного формирования цепочек накопления добавленной стоимости – заставляют искать новые подходы к оптимизации инвестиционно-строительных бизнес-процессов, повышению устойчивости их функционирования.

Менеджмент – основа порядка

На корпоративном уровне, к примеру, рассматривая Москву в целом, где мобильность управленческих структур находится на достаточно высоком уровне и а организационно-управленческие схемы хорошо обозримы, проведение организационных изменений особых трудностей не вызывает. Здесь потребность в изменениях и даже конфликтность рыночной ситуации уже давно рассматриваются менеджерами как норма рыночного существования, как необходимые условия вступления в конкурентную борьбу.

Именно на корпоративном уровне в Москве относительно хорошо регламентируются процедуры постановки регулярного менеджмента, имеются необходимые условия для адаптации к российским условиям зарубежного опыта по созданию систем качества, внедряются корпоративные информационные системы [3, 4].

В городах же, где отдельные строительные предприятия и организации являются самостоятельными составными элементами городского хозяйства, факторы масштаба управления и объемов строительных работ определяют принципиально иные требования к процессам совершенствования организационно-управленческих структур. Так, в больших городах рынок строительной продукции и услуг сильно сегментирован, на формирование потребительских требований сильное влияние оказывают территориальные особенности (административный центр города, окраина, престижность места, имидж руководителя и пр.).

В больших городах на динамике организационно-управленческих изменений сильно сказывается многоуровневость построения управленческих структур органов государственной власти и органов местного самоуправления, присутствие на рынке предприятий различных форм собственности, не объединенных единой задачей или регламентированным процессом со стороны органов власти. С другой стороны, на современном этапе развития рынка строительной продукции и услуг больших городов, формирование их институциональной и финансовой инфраструктур рассматривается органами государственной власти как одно из главных условий активизации инвестиционных процессов, обеспечивающих становление расширенного производства, структурной перестройки экономики города, интенсификации экономического роста.

Уже в начале 1990-х годов администрациями крупных городов отмечалось, что сложившаяся структура управления инвестиционно-строительными комплексами, основанная на чисто административных методах, утратила свою эффективность [5]. В условиях переходного этапа к рыночным отношениям требовался пересмотр схемы формирования и управления реализацией инвестиционно-строительных программ. В управлении разработкой и исполнением инвестиционно-строительных программ усилился учет приоритетного значения имущественно-земельных прав и условий градостроительного регулирования. Большую роль стал играть начальный этап инвестиционно-строительного цикла. От правильности постановки государственного и корпоративного менеджмента, выбора стратегии, оценки инвестиционных намерений по созданию объектов недвижимости с учетом интересов всех участников инвестиционно-строительного процесса зависит эффективность капиталовложений и судьба инвестиционных проектов в целом.

Здесь важно отметить, что постановка менеджмента в большинстве российских предприятий строительной отрасли только начинается. Например, сегодня оценка деятельности российских строительных предприятий осуществляется преимущественно по их бухгалтерским и натурально-статистическим показателям. Эти показатели не могут в полной мере дать представление об истинном состоянии дел, об уровне развития строительной индустрии в целом, как самостоятельной отрасли.

Принципы качества

В последние несколько лет при совершенствовании управления инвестиционно-строительными процессами в городах особое значение стали приобретать принципы создания систем управления качеством [6], разработка международного стандарта ISO 9000:2000. В рамках создания систем управления качеством для строительных предприятий разрабатывается и уже имеется определенный методологический базис [7, 8].

С одной стороны, это ориентация на обеспечение постоянного роста удовлетворения потребностей рынка потребителей строительной продукции и услуг, а с другой – повышение эффективности реализации процессов на всех уровнях управления инвестиционно-строительной деятельностью. Внедрение нового стандарта качества основывается на следующих восьми принципах:

1. Ориентация на потребителя;

2. Лидерство;

3. Вовлечение и мотивация персонала;

4. Процессный подход;

5. Системный подход к менеджменту;

6. Непрерывное совершенствование;

7. Принятие упреждающих решений на основе фактов;

8. Создание взаимовыгодных отношений с поставщиками.

Изменения всегда неустойчивы

Управленческие структуры инвестиционно-строительного комплекса имеют дело с постоянно меняющимся объектом градостроительства, когда случаются нарушения устойчивости функционирования системы управления из-за появления положительных обратных связей в процессах управления, когда происходит относительно свободное комбинирование технологических элементов проектирования и разработки. В рыночной среде это необходимо, поскольку такая свобода позволяет создавать принципиально новые сочетания возможностей для обеспечения эффективного приспособления к меняющимся требованиям внешней среды, изменениям потребностей потребителей. Особое место при этом занимают ситуации, когда строительную деятельность необходимо осуществлять в чрезвычайных условиях [9].

Повышение эффективности реализации управленческих процессов в самом строительном комплексе под изменения условий и потребностей внешней среды происходит по всем уровням управленческой иерархии строительной отрасли. Управленческие процессы взаимосвязаны по горизонтали и вертикали. Если на верхних уровнях управления строительного комплекса формирование взаимосвязей подчиняется преимущественно иерархическим закономерностям, то на нижних уровнях эти взаимосвязи более выражены в горизонтальном разрезе. На верхних уровнях управленческой иерархии особое значение имеют как вертикальные, так и горизонтальные межличностные связи. На нижних уровнях определяющими являются горизонтальные технологические связи.

На верхних уровнях управления инвестиционно-строительным процессом в большом городе взаимодействуют департаменты и управления, входящие практически во все комплексы городского управления. Система управления строительным комплексом большого города многоуровневая - она непосредственно охватывает несколько правительственных подразделений, территориальные управления, тысячи подведомственных и автономных организаций и предприятий [10].

"Жесткий" и "мягкий" подходы

Оценка эффективности той или иной структуры управления может быть проведена на основе построения соответствующей формально-математической модели. Для модельного представления многоуровневого процесса управления можно использовать следующий подход: сначала рассматривался "жесткий" (технический) подход к построению модели, а затем - "мягкий" [11]. Жесткий подход определяет условный – идеализированный - каркас управленческой схемы – он строится традиционным методом с использованием математического аппарата из теории управления детерминированными (например, техническими) системами.

Затем модель делается "мягкой". В нее вводится учет влияния человеческого фактора – константы становятся не строго постоянными, зависимыми от других параметров или внешних воздействий, зачастую носящих качественный характер[12].

Так, пусть производство какого-нибудь строительного продукта или услуги (x) управляется некоторым руководителем, принимающим решение о скорости (y) производства:

Руководитель самого высокого уровня реализует обратную связь: его решения основываются не на желании выполнить приказ начальства (как у руководителей предыдущих уровней), а на интересах дела, диктуемых внешними условиями, изменениями потребностей потребителей строительной продукции и услуг. Например, если руководителю высшего уровня необходимо достичь значения величины x равной x₀, он может влиять на руководителя нижнего уровня в положительную или отрицательную сторону в зависимости от того, соответственно, идет процесс достижения уровня x₀ или этот уровень уже превзойден.

Например, для n = 3 (n – количество уровней управленческой иерархии) простейшая модель этого рода имеет вид:

(1)

где k можно условно рассматривать как «требовательность» руководителя к исполнительской дисциплине. Эту систему можно переписать в виде линейного дифференциального уравнения 3-го порядка:

(2)

Уравнения этой (жесткой) модели решаются в явном виде. По результатам решения может быть определено желаемое стационарное состояние управленческого процесса. Оно определяется тем, отрицательны ли вещественные части корней характеристического уравнения:

(3)

Корни этого уравнения – комплексные числа. Они образуют на двумерной плоскости комплексного переменного вершины правильного n-угольника. Если n 3, некоторые вершины обязательно лежат в неустойчивой (правой) полуплоскости, если n = 2, корни лежат на границе устойчивости (на оси ординат), при n = 1 корень лежит в устойчивой (левой) полуплоскости.

Здесь можно сделать вывод, что для «жесткой» модели настоящую устойчивость обеспечивает только одноуровневое управление. С повышением количества уровней управления устойчивость процессов производства продукции и услуг в «жесткой» модели падает.

В реальной жизни «жесткой» управленческой иерархии не бывает. Строительный комплекс - это социотехническая система, в которой работают люди и применяются технологии. Передача поручений от уровня к уровню слабо детерминирована. И количество управленческих уровней заведомо превышает число 3. Руководитель делегирует часть своих полномочий нижним уровням, сотрудники вносят в процесс управления существенный субъективный момент, не все поручения подчиненными понимаются правильно, действуют форс-мажорные обстоятельства и т.д.

Очевидно, в таких условиях исследование устойчивости процессов управления инвестиционно-строительной деятельностью не может опираться на «жесткую» модель. Однако «жесткая» модель позволяет найти принципиальный подход к исследованию устойчивости многоуровневых управленческих процессов. При этом должны учитываться элементы субъективности, хаотичности, неопределенности, возможности получения непредвиденной заранее информации, носящей зачастую неколичественный – качественный – характер.

На иерархический порядок распределения властных полномочий руководителей различного уровня управления накладываются горизонтальные связи и обязательства. Горизонтальная составляющая взаимодействия управленческих компонентов как верхних, так и нижних уровней в общем случае подчиняется определенному порядку реализации городских инвестиционно-строительного проектов.

На нижних уровнях управления инвестиционно-строительной деятельностью большого города взаимодействуют сотни и тысячи предприятий. Например, каждый строительный объект комплектуется изделиями, материалами, заготовками, оборудованием поступающими от большого числа предприятий и организаций [13]. Рыночные механизмы охватывают взаимоотношения «поставщик – потребитель», которые достаточно спонтанно выстраиваются в длинные цепочки. Так, только железобетонных изделий на одно здание по проекту требуется несколько тысяч штук, при этом их номенклатура достигает тысяч наименований. Для их изготовления, в свою очередь, применяются десятки тысяч различных технологических процессов и процедур. Одновременно в монтаже находятся сотни объектов. Поставки ведутся сотнями различных автохозяйств и т.д.

При этом с верхних уровней управленческой иерархии отсутствует непосредственная возможность управления взаимодействием участников инвестиционно-строительного процесса. Причем эта возможность из года в год постоянно уменьшается, что связано с продолжением делегирования властных полномочий от верхних уровней власти к нижним, внедрением новых организационно-функциональных схем корпоративного управления (дивизионных, проектных, матричных и пр. [2]).

Человек и устойчивость бизнес-процессов

Независимо от процессов внедрения каких либо новых управленческих методов и технологий в центре процесса управления остается человек с его субъективными намерениями, инновационными идеями. С одной стороны – это руководители, сотрудники и рабочие, которые обеспечивают планирование, организацию, мотивацию и контроль инвестиционно-строительных работ. С другой стороны – это потребители строительной продукции и услуг.

Практически на всех уровнях управленческой иерархии каждому «горизонтальному» процессу (управленческому или технологическому) любой сложности в строительном комплексе города можно сопоставить человека (лицо, принимающее решение). Человек, получая сведения, данные, информацию о процессе, оказывает на процесс управляющее воздействие. Для этого он вводит в процесс дополнительную (как правило, качественную) информацию.

Работы или операции, преобразующие вход в выход, поддерживаемые извне ресурсами и контролируемые человеком, обычно называются бизнес-процессами. Бизнес-процесс, очевидно, может состоять из других бизнес-процессов. Для каждого бизнес-процесса можно выделить участников, границы, средства и собственно процесс. Участники могут быть поставщиками, исполнителями и потребителями.

На реализацию инвестиционно-строительных процессов большого города, накладываются всевозможные внешние факторы – политические, экономические, социальные, технологические, экологические и пр. Сам процесс градостроительства протекает длительное время, в течение которого город должен полноценно функционировать. Строительные объекты – здания, площади, подвалы, инженерные коммуникации и устройства – достаточно громоздки, чтобы их можно было быстро менять. Для их перестройки нужны инвестиции. Поэтому наблюдается естественная инерция – необходимость считаться с тем, что уже сделано, что стало элементом культуры и неискоренимых традиций. Это неизбежно накладывает отпечаток на выработку проектных решений. Эти особенности отличают градостроительный объект от технических систем и в некоторой степени сближает его с живым организмом [1].

В этих условиях актуальность повышения устойчивости управления бизнес-процессами инвестиционно-строительного комплекса большого города постоянно растет. Для обеспечения этой устойчивости планирование инвестиционно-строительных процессов должно учитывать специфику, отражающую сложный многоуровневый механизм управления городом. Отличительными особенностями планирования инвестиционно-строительной деятельности большого города являются:

• большое влияние интеллектуального фактора в планировании и реализации бизнес-процессов, особенно на верхних уровнях управления;
• многоуровневость системы планирования с преимущественно иерархической организацией взаимосвязи бизнес-процессов и взаимодействия сотрудников на верхних уровнях;
• необходимость акцентирования внимания на пооперационной привязке бизнес процессов к затратам по цепочкам и сетям ценностей;
• хаотичность формирования взаимосвязи бизнес-процессов при планировании отдельных проектов, особенно на нижних уровнях управления, подчиняющимся рыночным правилам поведения;
• присутствие элемента инерционности поведения участников реализации инвестиционно-строительных процессов;
• потребность упорядочения отдельных управленческих и технологических бизнес-процессов в логическую цепочку действий, регламентируемую по времени.

(4)

где x – искомый вектор исходных данных для реализации бизнес-процесса, – требуемое неточное значение вектора выхода, A - оператор преобразования.

Проблема решения этого уравнения – в его заведомой некорректности и невозможности нахождения точного решения [14]. Так, влияние хаотических тенденций в реализации бизнес-процессов не позволяют обеспечить устойчивую сходимость решения этого уравнения: решение может отсутствовать; решение может быть неоднозначным; при незначительных изменениях исходных данных результат решения этого уравнения может сильно изменяться.

Вместе с тем при реализации бизнес-процессов, и, соответственно, при решении задачи (4) присутствует человек, который может помочь процессу решения через предоставление дополнительной информации. Чем больше предполагается участие в процессе решения этого уравнения руководителя или потребителей результата реализации бизнес-процесса, тем с большей уверенностью можно говорить о некорректности решения представленной задачи.

На повышение актуальности исследования вопроса обеспечения устойчивости реинжиниринга больших инвестиционно-строительных комплексов явно оказывает влияние прогресс во внедрении корпоративных информационных систем, которые позволяют обеспечить необходимую интегрированную поддержку процессов реинжиниринга [4, 15].

Разработка информационной системы для строительного комплекса, предприятия, организации любой сложности осуществляется в определенном порядке и предполагает проведение работ по анализу производственных и управленческих процессов, а также проведение предварительных работ по постановке менеджмента. Вместе с тем информационные системы охватывают в основном формализуемую часть бизнес-процессов, описание их входов, выходов, ресурсов, процессов выбора альтернатив при их композиции. Однако информационные системы не охватывают такие управленческие процессы, как:

1. Выработку неколичественной информации лицами, принимающими решения;

2. Процессы, имеющие хаотический, непредсказуемый, форс-мажорный характер.

Поэтому использование информационных систем для поддержки менеджмента и повышения качества строительной продукции и услуг зачастую ограничивается пассивной ролью регистрации, хранения и передачи информации. Приведенные две позиции во многом являются сдерживающими факторами прогресса развития информационно-корпоративной культуры строительного комплекса, причиной недостаточности оснований на приобретение соответствующей программно-технической среды.

Снять эти ограничения в значительной степени позволяет обращение к рефлексивному [16] подходу для проведения системного анализа неустойчивых процессов управления инвестиционно-строительного комплекса большого города, а также подходу, помогающему обеспечить необходимые условия целенаправленного и устойчивого функционирования управленческих структур при хаотическом характере поведения объекта управления [11,12,17,18].

Рефлексивный подход представляет собой особый, присущий только человеку (субъекту) вид связи познавательной (когнитивной) и инженерной деятельности. Он включает в себя формирование субъектом образа понимания мира и самого себя, преобразования их в образ действия и исполнение.

Эта ситуация может быть представлена в виде модели [19]. Пусть субъект находится перед лицом биполярного выбора одной из двух альтернатив. Одна из них, в некотором смысле хорошая (позитивная), другая – плохая (негативная). В простейшем случае, когда внутренний мир субъекта не содержит образов других субъектов, в ситуации альтернативного выбора решения субъект может быть описан функцией:

Значение z₁ - есть давление внешнего мира в сторону выбора позитивного полюса в момент выбора, а значение z₂ есть давление на решение субъекта сделать позитивный выбор, ожидаемое им на основе анализа предшествующего опыта. Тогда значения z₁ и (1 - z₁) можно рассматривать как нормализованные полезности биполярных альтернатив непосредственно в момент выбора, а значения z₂ и (1 – z₂) как нормализованные ожидаемые полезности.

Таким образом, бизнес-процесс реинжиниринга строительного комплекса большого города является системой, которая собирается из других бизнес-процессов – систем. Каждая такая система включает:

• нечеткую цель ;
• средства X: внешние, поступающие на вход, и внутренние, включая имеющийся метод или инструментарий реализации бизнес-процесса;
• совокупность операций A – технологию, преобразующую вход в выход;
• человека-исполнителя Z₁= f(z₁, z₂, z₃, y, X, Y, А), контролирующего процесс и поставляющий в него дополнительную информацию для обеспечения устойчивости его реализации;
• потребителя продукта или услуги z₁, формируемых бизнес-процессом;
• вход и выход, связывающие этот бизнес-процесс с другими бизнес-процессами.

---

Рис. 1. Функционально-рефлексивный вид бизнес-процесса.

Принципы устойчивости бизнес-процессов

1. Информационная открытость всех бизнес-процессов по отношению к их внешнему окружению, готовность к восприятию внешних изменений способствует повышению устойчивости. Структуризация, систематизация, интенсивность поступления и обработки внешней информации (мониторинг) должны постоянно контролироваться человеком.

2. С превышением определенного уровня информационной открытости бизнес-процессов наступает снижение целенаправленности реализации бизнес-процесса, и даже возможно наступление хаотичной деградации их поведения.

2. Бизнес-процессы должны предусматривать структурные механизмы прогноза внутренней и внешней ситуации. При явной недостаточности информации для принятия управленческих решений эти механизмы должны опираться на кооперативные экспертные процедуры.

3. Любой бизнес-процесс должен отслеживать модель себя и строить модель (образ) бизнес-процессов, с которыми он взаимодействует или возможно его взаимодействие в планируемой перспективе.

4. В любой интегрированной системе бизнес-процессов могут быть предусмотрены иерархические информационно-управляющие структуры. Они строятся по правилу: снижение требований к точности обработки информации с повышением иерархического уровня принятия управленческого решения.

5. При разрыве, ослаблении или изменении связей между иерархическими уровнями, система инвестиционно-строительных бизнес-процессов должна продолжать функционировать, хотя и, возможно, с некоторой потерей эффективности. Руководитель должен иметь возможность контролировать или получать информацию о функционировании всех нижележащих уровней управления. Однако, введение для повышения эффективности управления дублирующих управляющих связей не должно приводить к чрезмерной структурной жесткости управления.

6. Бизнес-процессы должны быть расклассифицированны по блокам (модулям), причем модули эти должны обозримо-конечным образом охватывать весь инвестиционно-строительный процесс большого города. Необходимо предусмотреть возможность спонтанных отклоняющих процессов.

7. Должны быть определены направления совершенствования, развития бизнес-процессов, запланирована разработка дополнительных функций на перспективу.

Заключение

Функционально-рефлексивное представление бизнес-процессов инвестиционно-строительной деятельности большого города помогает определять необходимые условия (принципы) обеспечения устойчивости его реализации при большом влиянии человеческого и хаотического факторов. Эти принципы могут носить универсальный характер при построении интегрированной системы инвестиционно-строительных бизнес-процессов большого города, создании управленческих технологий, систем поддержки управленческих решений.

Список литературы

1. Ресин В.И., Попков Ю.С. Развитие больших городов в условиях переходной экономики (системный подход). – М.: Эдиториал УРСС, 2000. – 328 с.

2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний/ Справочное пособие/ Под. ред. И.И.Мазура. –М.: Высшая школа, 2000. – 587 с.

3. Бачурина С.С., Мамышева Е.Г., Райков А.Н. Управление – это хорошая информационная система//Информация и бизнес. – 2000. № 4, - С. 3 –6.

4. Райков А.Н. Фундамент корпоративного менеджмента/ Открытые системы. - 2000. № 1-2, - С. 22 - 25.

5. Распоряжение Мэра города Москвы от 29 января 1993 г. N 40-РМ “О разработке новых схем управления и взаимодействия организаций строительного комплекса в условиях рыночной экономики”

6. Адлер Ю.П. Качество и рынок, или как организации настраиваются на обеспечение требований потребителей. – В сб.: Поставщик и потребитель. - М.: Редакционно-информационное агентство «Стандарты и качество», 2000.

7. Лукманова И.Г. Концептуальная модель системы управления качеством на предприятии строительной отрасли//ПГС. 2001. №4. – С. 41-44.

8. Лукманова И.Г. Основные положения методического подхода к разработке систем управления качеством//ПГС. 2001. №2. – С. 50-51.

9. Ширшиков Б.Ф. Организация строительных работ в особых условиях//ПГС. 2001. №6, - С. 39-41.

10. Бачурина С.С., Владимирова И.Л. и др. Управление инвестиционно-строительной деятельностью в городе: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во Рос. экон. академии, 2001 – 158 с.

11. Арнольд В.И. «Жесткие» и «мягкие» математические модели/ Тезисы выступления на семинаре «Аналитика в госучреждениях» в Администрации Президента РФ. 1997. 24 с.

12. Самарский А.А., Михайлов А.П. Математическое моделирование: Идеи, методы, примеры. – М.: Наука. Физматлит, 1997. – 320 с.

13. Бачурина С.С. Разработка метода решения распределительных задач большой размерности в условиях крупномасштабного городского строительства/ Дис. на соискание ученой степени к.т.н. –М.: Мосгорисполком, НПО АСУ «Москва», 1987, 120 с.

14. Тихонов А.Н., Арсенин В.Я. Методы решения некорректных задач. - М.: Наука. Гл. ред. физ.-мат. лит. - 1986. - 288 с.

15. Ойхман Е.Г, Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. - М.: Финансы и статистика, 1997. – 336 с.

16. Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. – М.: Советское радио, 1973. – 134 с.

17. Райков А.Н. К основам устойчивости и целенаправленности функционирования систем поддержки решений. Часть 1. Устойчивость//Информационное общество. -1997. № 4-6. - С. 56 –61.

18. Райков А.Н. К основам устойчивости и целенаправленности функционирования систем поддержки решений. Часть 2. Целенаправленность//Информационное общество – 1999, № 3. – С. 27 – 34.

19. Лефевр В.А., Адамс-Веббер Дж. Функция быстрой рефлексии в биполярном выборе//Рефлексивные процессы и управление. № 1, т.1, 2001, - С. 34 – 46.