Методология преобразования правительства на основе архитектуры предприятия. Часть 2

_________________________

Паллаб Саха



Методология архитектуры предприятия для органа власти

Эффективные программы применения архитектуры предприятия (АП) для электронного правительства основаны на методологии и процессном подходе. Методология описывает необходимые шаги, их последовательность и взаимосвязь (Bittler & Kreizman, 2005). АП как дисциплина имеет дело с процессами. Внедрение АП на институциональном уровне обеспечивает реализацию модели деятельности организации и более четкое следование ее стратегии. Эталонные модели АП для правительства Сингапура стали ответом на возникшую потребность в структурированной и четко определенной методологии развития АП. Методология архитектуры предприятия для органа власти (Methodology for AGency ENTerprise Architecture, MAGENTA) представляет собой многоэтапную, итеративную и нелинейную методологию АП.Она призвана обеспечить целостный подход к созданию АП, который могли бы использовать все органы власти. Методология предоставляет единый механизм для создания интегрированной архитектуры. Основаниями для создания MAGENTA послужили следующие причины:


MAGENTA предлагает четкий дисциплинированный и структурированный подход, не зависящий от конкретных инструментов и поставщиков. Методология должна помочь органам власти разрабатывать свои собственные АП.MAGENTA способствует эффективной трансформации деятельности органов власти, стимулирует обмен информацией между структурными подразделениями и с другими органами власти, повышает возможность менеджмента предоставлять услуги более эффективно и своевременно, а также совершенствовать операциональную результативность и исполнительскую дисциплину путем эффективного использования ИКТ. Методология решает следующие задачи:


MAGENTA — многоэтапная методология, включающая многочисленные графики, диаграммы, инструменты, шаблоны, примеры, практические руководства и часто задаваемые вопросы и ответы. Графическое представление MAGENTA приведено на рис. 3. MAGENTA предлагает практический подход, ориентированный на ключевые процессы деятельности органа власти. Ключевыми процессами называются процессы деятельности, имеющие критически важное значение для успеха организации и позволяющие реализовать стратегические инициативы. Каждый этап MAGENTA структурирован следующим образом:

Карта MAGENTA: Графическое представление MAGENTA, на котором отмечен описываемый этап.


В центре MAGENTA — преобразование правительства, и методология разработана для ответов на ключевые вопросы, встающие перед органами власти. Данные вопросы имеют отношение к следующим сферам:

Эффективность деятельности

Эффективность инвестиций Эффективность ИКТ Как видно из рис. 3, MAGENTA подразумевает двумерный подход к развитию АП.Вертикальное измерение отражает различные группы заинтересованных лиц. Это измерение показывает потребности различных участников процесса и их связь с действиями по созданию АП. В свою очередь, горизонтальное измерение отражает степень развития АП и включает как описание и анализ существующих архитектур, так и описание целевых архитектур. Это помогает разрабатывать будущие программы, направленные на переход к целевым архитектурам. Ниже приведено краткое описание девяти фаз. Фазы пронумерованы для удобства и не означают строгого порядка реализации.




Рис. 3. Графическое представление MAGENTA


По мере выполнения различных шагов в составе каждого из этапов разрабатываются артефакты, составляющие АП органа власти. Разработка проекта АП осуществляется одновременно с реализацией других этапов, в ходе которых создаются отдельные артефакты (т.е. результаты выполнения этапов). Сводный проект, соответствующий принципам IEEE 1471-2000, представляет собой набор артефактов (как правило, результатов этапов), объединенных в целостную систему, что дает ряд преимуществ:
MAGENTA не подразумевает подхода к созданию АП, пригодного на все случаи жизни. Хотя сама методология является целостной и обобщенной, что облегчает ее широкое использование, органы власти имеют свободу действий для адаптации программы развития АП к своим функциональным и технологическим задачам. Гибкость в разработке программ развития АП способствует автономности на уровне органов власти без ущерба для федеративной структуры управления на уровне всего правительства, что повышает общую эффективность программ АП.При внедрении MAGENTA органы власти могут сами выбрать наиболее подходящую модель проектирования АП.Каждая модель проектирования представляет собой пересечение Ценностного предложения АП и Акцента АП для органа власти.

Эти два измерения определяют четыре квадранта, каждый из которых соответствует модели проектирования АП: Модель стандартизации технологий, модель стандартизации деятельности, модель дифференциации технологий и модель дифференциации деятельности. На рис. 4 показаны модели проектирования, учитывающие приоритеты проектирования ИКТ-подразделения (Ross, 2006), типичных для любых органов власти (и которые, в целом, применимы к любым организациям). На рисунке приведены типичные отличительные характеристики каждого из квадрантов. Выбор модели проектирования АП имеет огромное значение для органа власти (организации). Этот выбор (или его отсутствие) во многом определяет ход дальнейшей программы по созданию АП.Каждая модель предъявляет различные требования к программе АП для органа власти с точки зрения задач, показателей, масштаба, интенсивности, ресурсов, участия высшего руководства, результатов, преимуществ и т.д. В ряде случаев органам власти приходилось включать в общий план миграции АП переход к другой модели проектирования. Такие переходы очень сложны, поскольку влекут за собой новые методы мышления и поведения, и разрушительны по своей природе.



Рис. 4. Модели проектирования архитектуры предприятия в MAGENTA

Интегрированный подход к жизненному циклу предприятия с методологией MAGENTA

АП, как правило, предоставляет значительные преимущества любой организации. В результате многолетней работы по внедрению ИКТ органы власти развивающихся стран демонстрируют высокий уровень зрелости в таких аспектах, как стратегическое планирование, планирование ИКТ-систем, стандартизация технологий и консолидация данных, интеграция предприятий, управление программами и услугами в сфере ИКТ, управление портфелем ИКТ-решений, а также управление жизненным циклом разработки систем с различной степенью охвата и интенсивности. На рис. 5 представлен текущий подход, адаптированный для большинства органов власти, в которых ключевые функциональные подразделения имеют собственные стратегии, задающие общее направление. Эти стратегии реализуются на основе формальных годовых и многолетних планов, связанных с бюджетным циклом. Часто такой подход приводит к появлению изолированных областей внутри органов власти и на межведомственном уровне. Он характеризует самый низкий уровень зрелости архитектуры. Очевидно, что такой подход не позволяет получить все преимущества от использования общих стандартов и нахождения возможностей сотрудничества с другими органами власти (см. таблицу 42). Это важный фактор, поскольку сотрудничество и совместный доступ — ключевое условие для успешного преобразования правительства.



Рис. 5. Текущий метод планирования ИКТ/ИС

Избыток имеющихся методов и программ часто ведет к конфузу и разочарованию во всем новом, в том числе АП.Типичным ответом в подобных ситуациях являются яростные усилия по измерению и демонстрации значимости программ АП.Как правило, программы АП не очень тесно связаны с другими управленческими подходами. Позиционирование АП и связи с другими управленческими методами были получены в ходе тщательного анализа текущих и будущих примеров внедрения.

MAGENTA изначально представляет собой инструмент стратегического согласования, позволяющий органам власти выстроить интегрированный жизненный цикл предприятия. На рис. 6 показан подход MAGENTA к позиционированию АП среди существующих управленческих практик. Этот подход позволяет органам власти построить связи между своими функциональными стратегиями и планами (связи обозначены на рис. 6 пунктирными стрелками). Однако, используемый как расширение, уровень АП между стратегией предприятия и реализацией содействует использованию общих стандартов, требований, принципов и эффективных методов управления и контроля. АП предоставляет органам власти возможность двигаться к неглубоким изолированным областям деятельности и стимулирует сотрудничество, как в пределах органа власти, так и на межведомственном уровне. Это подробно описано ниже и изображено на рис. 7.



Рис. 6. Метод планирования, основанный на АП с использованием MAGENTA

Внутри органа власти связь АП с другими управленческими методами обеспечивает не только ее постоянство и устойчивость, но также более тесное вертикальное и горизонтальное согласование (Armour et. al, 2007). Рис. 7 представляет собой расширенный вариант рис. 6 и представляет интегрированный подход к жизненному циклу предприятия, реализуемый при помощи MAGENTA. Для органов власти крайне важно прояснить позиционирование АП среди других управленческих методов, таких как планирование ИКТ, управление портфелем ИКТ-решений, поскольку:




Рис. 7. Интегрированный жизненный цикл предприятия с MAGENTA

Внедрение MAGENTA: обобщенная методология АП

Органы власти продолжат использовать MAGENTA, адаптируя ее по мере необходимости. Пилотный проект MAGENTA уже запущен в одном из государственных органов. На рис. 8 изображен шаблон с обобщенным представлением АП органа власти, поместившимся на одной странице.

На основе этого шаблона органы власти могут создавать собственные схемы АП.Схематичная АП должна изображать возможную целевую АП, разрабатываемую органом власти с использованием MAGENTA. Такая схема является эффективным методом управления в организациях с высоким уровнем зрелости (Ross, Weill and Robertson, 2006). Шаблон представляет собой удобный инструмент, позволяющий создавать варианты использования путем заполнения в ходе ответов на несколько простых вопросов. В таблице 7 даны разъяснения уровней обобщенной схемы АП (представленной на рис. 8). Таблица 7 также полезна при разработке вариантов использования.


Рис. 8. Обобщенная схема АП органа власти для разработки целевой

архитектуры предприятия

Схематическая АП конкретного органа власти, полученная на основе обобщенной схемы (рис. 8) и вариантов использования (таблица 7), включает:




Рис. 9. Различные представления схемы АП



Рис. 10. Точка зрения с использованием схемы АП



Рис. 11. Связь общеправительственных эталонных моделей со схемой АП


Рис. 12. Связь между АП органов власти с АП правительства

для общеправительственных услуг

Подробное обсуждение пилотного использования MAGENTA в конкретном органе власти выходит за рамки данной главы. Тем не менее, АП этого органа власти затронула ряд стратегических вопросов: как ключевые процессы деятельности влияют на стратегические инициативы органа власти, есть ли в рамках данного процесса общие действия, которые могут использоваться совместно, в каких видах деятельности необходимы инвестиции в ИКТ, на каком уровне осуществляется поддержка приложений, какие концептуальные модели данных и приложений связаны с процессом, каковы информационные потребности процессов, каковы потенциальные потребности в интеграции, какие механизмы управления должны быть приняты, как орган власти должен организовать управление развитием архитектуры. В результате прогрессивного подхода высшего руководства к внедрению MAGENTA и принятия конкретных решений по продвижению АП данный орган власти теперь считается примером для подражания, у которого могут учиться другие.

Преобразование правительства при помощи АП (и MAGENTA)

Органы власти всех уровней испытывают необходимость перепозиционирования, перестройки и перегруппировки самих себя, чтобы соответствовать все возрастающим требованиям быть экономически эффективным, ориентированным на граждан, сетевым правительством.

Как уже обсуждалось ранее в данной главе, АП имеет критически важное значение для продвижения программ электронного правительства. Примеры методологий АП, применяемых в государственном секторе, включают методологию MITRE, практическое руководство по FEA, инструментарий по АП от NASCIO и методологию MAGENTA. Хотя каждому органу власти рекомендовано создавать собственную АП, они в обязательном порядке должны быть связаны с общей АП правительства. Этим обеспечивается:


В 2006 году Центр IBM по деятельности органов власти опубликовал отчет, в котором описывалось шесть тенденций в преобразовании правительства (Abramson, Breul and Kamensky, 2006). В таблице 8 описано, как АП (и MAGENTA) поддерживает эти тенденции.

Таблица 8. Поддержка тенденций преобразования правительства со стороны АП

Тенденция
преобразования
правительства
Поддержка со стороны АП (примеры конкретных механизмов и инструментов)
Изменение
регламентов
- Целостный взгляд на правительство как единую федеративную сущность, а не набор разрозненных органов власти или подразделений.
- Ориентация на эффективное предоставление основных государственных услуг и подход, ориентированный на результат.
- Установление общеих для всего правительства политик и стандартов, при одновременном обеспечении автономности отдельных органов власти и подразделений.
Управление
эффективностью
- Идентификация и постоянная оценка эффективности го. услуг с точки зрения направлений деятельности, функций и процессов, а также их постоянное обновление по мере необходимости.
- Оценка эффективности программы АП по ряду критериев, а также ее связь с процессом бюджетирования.
- Связь АП с целями, стратегиями и показателями деятельности организации.
Обеспечение конкуренции,
возможностей выбора и стимулирования
- Организация общего центра предоставления услуг для обслуживания общих административных процедур в целях экономии за счет масштабов и повышения эффективности.
- Институализация механизмов частно-государственного партнерства.
Работа по требованию- Измерение и повышение реактивности правительства за счет четкого понимания основных деятельности, данных, приложений и технологий.
- Ориентация на ключевые функции и процессы деятельности правительства.
Вовлечение граждан- Предоставление актуальной информации и государственных единообразным способом.
- Представление о гражданах и бизнесе как о клиентах, получающих государственные услуги.
Использование сетей и партнерств- Углубление сотрудничества между органами власти и подразделениями путем совместного использования общих процессов, данных, приложений и технологий.
- Реорганизация государственных услуг с точки зрения направлений и функций
деятельности (независимо от того, какой орган власти выполняет функцию) для создания новой системы предоставления услуг.

Дальнейшие улучшения и исследования

Для реализации всего потенциала электронного правительства необходима полная интеграция государственных услуг между различными органами власти и уровнями. В 2000 году группа Harvard Policy Group при Школе правительства им. Дж.Ф.Кеннеди опубликовала восемь императивов по использованию ИКТ для руководителей органов государственной власти:

1. ориентация на способность ИКТ видоизменять деятельность и стратегии в государственном секторе;

2. использование ИКТ для стратегических инноваций, а не только для автоматизации в тактических целях;

3. использование передового опыта при реализации инициатив в области ИКТ;

4. совершенствование бюджетированих и финансирование перспективных инициатив в области ИКТ;

5. защита конфиденциальности и безопасность;

6. формирование партнерств по использованию ИКТ для стимулирования экономического развития;

7. использование ИКТ для предоставления равных возможностей и создания здоровых сообществ;

8. подготовка к электронной демократии.

Сущность этих императивов поддержка точки зрения, что для успеха и эффективной работы электронного правительства руководителям необходимо глубоко погружаться в проблемы использования ИКТ и связанные с этим задачи. Это ключевой фактор успеха в эпоху, когда страны сосредоточены на переходе к информационному обществу и обществу знаний. Обзор последних публикаций четко показывает, что АП играет важнейшую роль в соответствии этим императивам. Исследования, проведенные Школой правительства имени Дж.Ф.Кеннеди и Центром информационных систем имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте, также это подтверждают.

Методология MAGENTA сегодня доступна органам власти для справки и внедрения через правительственный интранет. Развитие и доступность MAGENTA органам власти, которые разрабатывают собственные АП для программ электронного правительства, только первый шаг. Возможные области для дальнейших улучшений и исследований включают:

Управление и регулирование: В США одной из причин разработки АП для органов власти является закон Клингера-Коэна (Clinger-Cohen Act, 1996). Хотя законы и правила могут оказаться полезными для начала разработки, им предстоит еще доказать свою эффективность с точки зрения поддержания интереса. Как неоднократно было замечено, иногда АП внедряется только потому, что этого требует законодательство. Это разрушает само предназначение АП.Таким образом, следует тщательно изучить вопросы эффективности законодательных требований по внедрению АП.


Заключение

Страны, лидирующие в области электронного правительства, обладают рядом схожих характеристик. Как и в других странах-лидерах, задачей электронного правительства в Сингапуре является хорошее правление. Хорошее правление подразумевает: легитимность, власть закона, прозрачность, эффективность, целостность, возможность адаптации к новым условиям, участие и вовлечение. По мере осознания органами власти необходимости перейти от обычной автоматизации к преобразованию деятельности правительства как такового, АП выходит на первый план как механизм реализации этого преобразования. За последние годы электронное правительство Сингапура достигло высокого уровня зрелости и получило признание ООН, Accenture, Гарвардского университета, Университета Брауна, Всемирного экономического форума и т.д. iGOV 2010, текущий пятилетний план действий по развитию электронного правительства, призваны поднять его на новый уровень. В данной главе на основе анализа современных публикаций была продемонстрирована тесная взаимосвязь между моделями этапов развития электронного правительства и моделями зрелости АП.Признание роли АП в успехе программы электронного правительства подтолкнуло правительство Сингапура к разработке методологии MAGENTA, на основе которой отдельные органы власти могут разрабатывать собственные АП. Однако с небольшими изменениями MAGENTA может быть использована органами власти других стран и неправительственными организациями.

MAGENTA спроектирована для обеспечения преобразования деятельности на основе ИКТ.Она структурирована так, чтобы в тесной связи с управлением ИКТ поддерживала планирование инвестиций. Будучи независимой от инструментов, технологий и платформ, MAGENTA предоставляет органам власти четкую точку зрения. Однако работа еще не завершена. Методология представляет собой важный этап развития, но, как хорошо известно, «АП это процесс, а не результат». Поэтому необходимо продолжать развивать и улучшать MAGENTA по мере все большего использования этой методологии органами власти.

Благодарности

Автор благодарит Министерство финансов и Центр развития ИКТ Сингапура, которые финансировали разработку MAGENTA, а также Управление интеллектуальной собственности Сингапура за помощь и вклад в разработку.

Автор благодарит за участие и значительный вклад Чунга Муй Кена (Chung Mui Ken) [IDA], Селеану Нг (Seleana Ng) [IDA], Гана Вей Буна (Gan Wei Boon) [IDA], Алвина Куа (Alvin Kuah) [IDA], Грейс Тин (Grace Tin) [IDA], Дэвида Лама (David Lam) [IDA] и Тана Энг Цзе (Tan Eng Tsze) [NUS], которые содействовали появлению MAGENTA.

СНОСКИ

1 См.: «Информационное общество». 2009. 2. С. 6—19.

2 См.: «Информационное общество». 2009. № 2. С. 6—19.

ЛИТЕРАТУРА

1. Abramson, M.A., Breul, J.D., & Kamensky, J.M. (2006). Six Trends Transforming Government.

2. IBM Center for The Business of Government Report. Retrieved September 7, 2007, from
http://www.businessofgovernment.org/pdfs/Six-Trends.pdf.

3. Armour, F.J., Emery, C., Houk, J., Kaisler, S.H., & Kirk, J.S. (2007). The Integrated Enterprise Lifecycle: Enterprise Architecture, Investment Management and System Development. In Saha, P. (Ed.). Handbook of Enterprise Systems Architecture in Practice. Hershey, PA: IGI Global Information Science Reference.

4. Baum, C., & Di Maio, A. (2000). Gartner’s Four Phases of E-Government Model. Gartner Group Research Note. Retrieved June 15, 2007, from http://aln.hha.dk/IFI/Hdi/2001/ITstrat/Down-load/Gartner_eGovernment.pdf.

5. Bittler, R.S., & Kreizman, G. (2005). Gartner Enterprise Architecture Process: Evolution 2005. Gartner Group Research Note, G00130849. Retrieved July 27, 2007, from http://www.gartner. com/research/spotlight/asset_50080.jsp.

6. Deloitte and Touchй (2001). The Citizen as Customer. CMA Management, 74 (10), 58.

7. Gil-Garcia, J.R., & Pardo, T.A. (2005). E-Government success factors: mapping practical tools to theoretical foundations. Government Information Quarterly, 22 (2), 187—216.

8. Government of British Columbia (2004). e-Government Plan. Office of the Chief Information Officer, Ministry of Management Services. Retrieved June 18, 2007, from www.cio.gov. bc.ca/ebc/egovplan20041215.pdf.

9. Government of Western Australia (2004). e-Government Strategy for the Western Australian Public Sector. Office of e-Government, Department of the Premier and Cabinet. Retrieved June 18, 2007, from
http://www.egov.dpc.wa.gov.au/docu-ments/e-government_strategy.doc.

10. Harvard Policy Group on Network Enabled Services and Government (2000). Eight Imperatives for Leaders in a Networked World: Guidelines for the 2000 Election and Beyond, John F. Kennedy School of Government, Cambridge, MA. Retrieved June 18, 2007, from www.ksg.harvard.edu/stratcom/hpg/index.htm.

11. Hiller, J. & Belanger, F. (2001). Privacy Strategies for Electronic Government. E-Government Series. Arlington, VA: PricewaterhouseCoopers Endowment for the Business of Government.

12. Infocomm Development Authority of Singapore (2005). Singapore E-Government 2005. 2005 Report on Singapore E-Government. Retrieved November 13, 2007, from www.igov.gov.sg/NR/rdonlyres/C586 E52 F-176 A-44 B6-B21 E-2 DB7 E4 FA45 D1/11228/2005 ReportonSporeeGov.pdf.

13. Keng, S., & Long, Y. (2005). Synthesizing e-government stage models — a meta-synthesis based on meta-ethnography approach. Industrial Management & Data Systems, 105 (4), 443—458.

14. Kreizman, G., Baum, C., & Fraga, E. (2003). Gartner Enterprise Architecture: A Home for E-Government. Gartner Group Research Note, TU-20—1831. Retrieved June 15, 2007, from http://www.gartner.com/research/spotlight/as-set_50080.jsp.

15. Layne, K., & Lee, J. (2001). Developing fully functional e-government: a four stage model. Government Information Quarterly, 18 (2), 122—136.

16. Moon, M.J. (2002).The evolution of e-government among municipalities: rhetoric or reality?. Public Administration Review, 62 (4), 424—433.

17. Ross, J.W. (2006). Design Priorities for the IT Unit of the Future. MIT Sloan CISR Research Briefings, 4 (3 D). Retrieved September 7, 2007, from http://mitsloan.mit.edu/cisr/papers.php.

18. Ross, J.W., Weill, P., & Robertson, D.C. (2006). Enterprise Architecture as Strategy. Boston, MA: Harvard Business School Press.

19. Saha, P. (2006). A Real Options Perspective to Enterprise Architecture as an Investment Activity. Journal of Enterprise Architecture, 2 (3), 32—52.

20. Saha, P. (2007 a). A Synergistic Assessment of the Federal Enterprise Architecture Framework against GERAM (ISO 15704:2000). In Saha, P. (Ed.). Handbook of Enterprise Systems Architecture in Practice. Hershey, PA: IGI Global Information Science Reference.

21. Saha, P. (Ed.). (2007 b). Handbook of Enterprise Systems Architecture in Practice. Hershey, PA: IGI Global Information Science Reference.

22. Tan, E.P., & Gan, W.B. (2007). Enterprise Architecture in Singapore Government. In Saha, P. (Ed.). Handbook of Enterprise Systems Architecture in Practice. Hershey, PA: IGI Global Information Science Reference.

23. The World Bank (2003). Retrieved June 18, 2007, from http://Web.worldbank.org/WBSITE/EX-TERNAL/TOPICS/EXTINFORMATIONAND-COMMUNICATIONANDTECHNOLOGIES/EXTEGOVERNMENT/contentMDK:20507153~menuPK:702592~pagePK:148956~piPK:216618~theSitePK:702586,00.html.

24. United Nations and American Society for Public Administration (2001). Global Survey of E-Government, Retrieved June 15, 2007, from http://www.unpan.org/egovernment2.asp.

25. United States Federal Enterprise Architecture Programme Management Office (2006). FEA Consolidated Reference Model, Version 2.0. Retrieved June 18, 2007, from http://www.white-house.gov/omb/egov/a-1-fea.html.

Дополнительные материалы

1. Australian Government Information Management Office. (2006). Australian Government Architecture. Department of Finance and Administration. Retrieved June 18, 2007, from http://www.agimo.gov.au/government/australian_government_ar-chitecture.

2. Australian Government Information Management Office. (2006). Responsive Government: A New Service Agenda. Department of Finance and Ad-ministration.RetrievedJune18,2007, from http://www.agimo.gov.au/publications/2006/march/in-troduction_to_responsive_government.

3. National Association of State CIOs. (2004). Enterprise Architecture Development Toolkit Version 3.0. Retrieved June 18, 2007, from http://www.nascio.org/resources/EAresources.cfm.

4. Treasury Board of Canada. (2004). Business Transformation Enablement Program. Retrieved June18, 2007, from http://www.tbs-sct.gc.ca/btep-pto/index_e.asp.

5. Weill, P., & Aral, S. (2006). Generating Premium Returns on Your IT Investments. MIT Sloan Management Review, 47 (2), 39—48.


© Информационное общество, 2009, вып. 4-5, с. 80-96.