Паллаб Саха: Методология преобразования правительства на основе архитектуры предприятия. Часть 2

Методология преобразования правительства на основе архитектуры предприятия. Часть 2

_________________________

Паллаб Саха

Методология архитектуры предприятия для органа власти

Эффективные программы применения архитектуры предприятия (АП) для электронного правительства основаны на методологии и процессном подходе. Методология описывает необходимые шаги, их последовательность и взаимосвязь (Bittler & Kreizman, 2005). АП как дисциплина имеет дело с процессами. Внедрение АП на институциональном уровне обеспечивает реализацию модели деятельности организации и более четкое следование ее стратегии. Эталонные модели АП для правительства Сингапура стали ответом на возникшую потребность в структурированной и четко определенной методологии развития АП. Методология архитектуры предприятия для органа власти (Methodology for AGency ENTerprise Architecture, MAGENTA) представляет собой многоэтапную, итеративную и нелинейную методологию АП. Она призвана обеспечить целостный подход к созданию АП, который могли бы использовать все органы власти. Методология предоставляет единый механизм для создания интегрированной архитектуры. Основаниями для создания MAGENTA послужили следующие причины:

интеграция Архитектуры предприятия для Правительства Сингапура (SGEA) и Плана действий по развитию электронного правительства iGOV 2010;
АП как дисциплина еще развивается, поэтому накопленные знания пока не являются целостными (нет согласия по поводу определения АП, терминологии, целей, подходов, результатов, выводов и т.д.) и полными;
развитие в других странах, кратко описанное в таблице 2.¹

MAGENTA предлагает четкий дисциплинированный и структурированный подход, не зависящий от конкретных инструментов и поставщиков. Методология должна помочь органам власти разрабатывать свои собственные АП.MAGENTA способствует эффективной трансформации деятельности органов власти, стимулирует обмен информацией между структурными подразделениями и с другими органами власти, повышает возможность менеджмента предоставлять услуги более эффективно и своевременно, а также совершенствовать операциональную результативность и исполнительскую дисциплину путем эффективного использования ИКТ. Методология решает следующие задачи:

пошаговое руководство по разработке и внедрению АП на уровне органов власти;
концентрация усилий органов власти на разработке и управлении своих АП, а не на вопросах, относящихся к их окружению;
создание единой отправной точки для всех архитектурных результатов с точки зрения масштаба и уровня детализации;
единый подход к развитию АП для повышения уровня зрелости и возможностей АП органов власти.

MAGENTA — многоэтапная методология, включающая многочисленные графики, диаграммы, инструменты, шаблоны, примеры, практические руководства и часто задаваемые вопросы и ответы. Графическое представление MAGENTA приведено на рис. 3. MAGENTA предлагает практический подход, ориентированный на ключевые процессы деятельности органа власти. Ключевыми процессами называются процессы деятельности, имеющие критически важное значение для успеха организации и позволяющие реализовать стратегические инициативы. Каждый этап MAGENTA структурирован следующим образом:

Карта MAGENTA: Графическое представление MAGENTA, на котором отмечен описываемый этап.

Задача: Основная цель реализации этапа.
Входы: Необходимые элементы для выполнения этапа. Каждый входной элемент содержит ссылки на этап (ы), где он применяется.
Выходы: Результаты выполнения этапа. Каждый выход содержит ссылки на этап (ы), которые нужно пройти для его получения.
Шаги: Представленные в графическом и табличном виде действия, выполняемые на данном этапе. Для облегчения ссылок каждый шаг пронумерован. Каждый шаг ссылается на соответствующий данному этапу инструмент или пример. Кроме того, для каждого шага определено ответственное лицо (роль).
Инструменты этапа: Шаблоны, руководства и рекомендации, помогающие при реализации определенного шага на данном этапе.
Примеры этапа: Примеры результатов выполнения определенных шагов на данном этапе. Примеры показывают, какой результат должен достигаться на конкретном шаге.

В центре MAGENTA — преобразование правительства, и методология разработана для ответов на ключевые вопросы, встающие перед органами власти. Данные вопросы имеют отношение к следующим сферам:

Эффективность деятельности

Какие процессы являются критическими для успеха стратегии?
В каких областях возможно значительное улучшение?
В каких областях необходимо сотрудничать с другими органами власти в правительстве?
Каковы основные требования к информации, обеспечивающей ключевые процессы?

Эффективность инвестиций

Каким из ключевых процессов необходимы инвестиции в ИКТ?
Как распределить по категориям инвестиции, которые способствуют преобразованиям с использованием ИКТ?

Эффективность ИКТ

Какие процессы не получают поддержки на использование ИКТ, а на какие тратится слишком много?
Где можно извлечь пользу от применения типовых приложений, данных и технологий?
Где существуют избыточность и перекрытия?
По каким показателям можно оценить эффективность программы?

Как видно из рис. 3, MAGENTA подразумевает двумерный подход к развитию АП. Вертикальное измерение отражает различные группы заинтересованных лиц. Это измерение показывает потребности различных участников процесса и их связь с действиями по созданию АП. В свою очередь, горизонтальное измерение отражает степень развития АП и включает как описание и анализ существующих архитектур, так и описание целевых архитектур. Это помогает разрабатывать будущие программы, направленные на переход к целевым архитектурам. Ниже приведено краткое описание девяти фаз. Фазы пронумерованы для удобства и не означают строгого порядка реализации.

Рис. 3. Графическое представление MAGENTA

Этап 1 Запуск программы разработки архитектуры предприятия: Данный этап включает действия, которые должны быть выполнены органами власти при подготовке программы АП. Органам власти, недавно начавшим внедрение программ АП, данная фраза также может быть полезной как при проверке перечня работ, которые необходимо выполнить, так и при оценке процесса выполнения работ.
Этап 2 Рассмотрение и анализ текущего состояния деятельности: На этом этапе в целом рассматриваются ключевые процессы организации. Анализируются текущие задачи и инициативы, чтобы прояснить, являются ли ключевые процессы предметом внимания органов власти.
Этап 3 Описание текущей архитектуры ИКТ: Это этап охватывает данные, приложения и технологическую инфраструктуру органа власти. Понимание процессов деятельности и регламентов, принятых в организации, позволяет создать информационную архитектуру, описывающую методы совместного использования данных и обмена ими. В информационной архитектуре также описываются спецификация, развитие и адаптация технологий для поддержки требований и целей органа власти. Наконец, на этом этапе также раскрываются подходы и механизмы, в соответствии с которыми определяются требования к решениям. Описываются архитектурные представления, уточняются параметры систем, даются указания по сборке элементов решений, отвечающих потребностям конечных пользователей.
Этап 4 Анализ недостатков и выявление возможностей: Данный этап представляет собой анализ недостатков и факторов, относящихся к таким архитектурным уровням (и аспектам) как деятельность, информация, приложения и технологии, а также их взаимозависимостям. Задача данного этапа — настроить целевую АП на устранение недостатков.
Этап 5 Разработка целевой архитектуры деятельности: На этом этапе в целом рассматриваются основные цели и процессы деятельности органа власти (в том числе с точки зрения межведомственной интеграции). Кроме того, данный этап полезен для согласования процессов деятельности организации и ее ИКТ-системами в рамках АП. В то время как на этапе Рассмотрения и анализа текущего состояния деятельности описывается текущее состояние деятельности органа власти, на данном этапе анализируются приоритетные процессы деятельности с позиции целевой архитектуры. Планируются меры, которые в целевой архитектуре деятельности позволят устранить недостатки, выявленные на этапе Анализа недостатков и выявления возможностей.
Этап 6 Разработка целевой архитектуры ИКТ: На этом этапе разрабатываются архитектурные уровни (и аспекты) данных, приложений и технологий, необходимые для поддержки целевой архитектуры деятельности. При создании целевой архитектуры ИКТ также устраняются недостатки, обнаруженные на этапе Анализа недостатков и выявления возможностей. Хотя по структуре этот этап аналогичен этапу Описание текущей архитектуры ИКТ, здесь работа ведется с точки зрения целевой архитектуры.
Этап 7 Проектирование системы управления и развития архитектуры предприятия: На данном этапе обеспечивается устойчивая поддержка программы по созданию архитектуры предприятия для органа власти, соответствующей общим принципам управления развитием и использованием ИКТ. В рамках данного этапа разработка АП бесшовным образом интегрируется в управление инвестициями и жизненный цикл разработки систем (Armour et. all., 2007).
Этап 8 Проектная документация архитектуры предприятия и план перехода: Этот этап структурирует документацию АП органа власти, позволяющую описать архитектуру четко и подробно. Важными элементами данного этапа являются руководство по созданию качественной документации, использование проекта АП органа власти, структурирование и организация всей документации.
Этап 9 Поддержка архитектуры предприятия: Содержанием данного этапа является деятельность, направленная на продолжение и завершение логического жизненного цикла разработки АП с использованием механизмов обратной связи, обеспечивающих релевантность АП органа власти.

По мере выполнения различных шагов в составе каждого из этапов разрабатываются артефакты, составляющие АП органа власти. Разработка проекта АП осуществляется одновременно с реализацией других этапов, в ходе которых создаются отдельные артефакты (т. е. результаты выполнения этапов). Сводный проект, соответствующий принципам IEEE 1471-2000, представляет собой набор артефактов (как правило, результатов этапов), объединенных в целостную систему, что дает ряд преимуществ:

в отсутствие сводного проекта результаты отдельных этапов могут рассматриваться как изолированные артефакты;
сводный проект является центральным механизмом для соединения результатов этапов между собой;
облегчается распространение АП в масштабах органа власти, что стимулирует сотрудничество;
упрощается поддержка АП в течение жизненного цикла.

MAGENTA не подразумевает подхода к созданию АП, пригодного на все случаи жизни. Хотя сама методология является целостной и обобщенной, что облегчает ее широкое использование, органы власти имеют свободу действий для адаптации программы развития АП к своим функциональным и технологическим задачам. Гибкость в разработке программ развития АП способствует автономности на уровне органов власти без ущерба для федеративной структуры управления на уровне всего правительства, что повышает общую эффективность программ АП. При внедрении MAGENTA органы власти могут сами выбрать наиболее подходящую модель проектирования АП. Каждая модель проектирования представляет собой пересечение Ценностного предложения АП и Акцента АП для органа власти.

Эти два измерения определяют четыре квадранта, каждый из которых соответствует модели проектирования АП: Модель стандартизации технологий, модель стандартизации деятельности, модель дифференциации технологий и модель дифференциации деятельности. На рис. 4 показаны модели проектирования, учитывающие приоритеты проектирования ИКТ-подразделения (Ross, 2006), типичных для любых органов власти (и которые, в целом, применимы к любым организациям). На рисунке приведены типичные отличительные характеристики каждого из квадрантов. Выбор модели проектирования АП имеет огромное значение для органа власти (организации). Этот выбор (или его отсутствие) во многом определяет ход дальнейшей программы по созданию АП. Каждая модель предъявляет различные требования к программе АП для органа власти с точки зрения задач, показателей, масштаба, интенсивности, ресурсов, участия высшего руководства, результатов, преимуществ и т. д. В ряде случаев органам власти приходилось включать в общий план миграции АП переход к другой модели проектирования. Такие переходы очень сложны, поскольку влекут за собой новые методы мышления и поведения, и разрушительны по своей природе.

Рис. 4. Модели проектирования архитектуры предприятия в MAGENTA

Интегрированный подход к жизненному циклу предприятия с методологией MAGENTA

АП, как правило, предоставляет значительные преимущества любой организации. В результате многолетней работы по внедрению ИКТ органы власти развивающихся стран демонстрируют высокий уровень зрелости в таких аспектах, как стратегическое планирование, планирование ИКТ-систем, стандартизация технологий и консолидация данных, интеграция предприятий, управление программами и услугами в сфере ИКТ, управление портфелем ИКТ-решений, а также управление жизненным циклом разработки систем с различной степенью охвата и интенсивности. На рис. 5 представлен текущий подход, адаптированный для большинства органов власти, в которых ключевые функциональные подразделения имеют собственные стратегии, задающие общее направление. Эти стратегии реализуются на основе формальных годовых и многолетних планов, связанных с бюджетным циклом. Часто такой подход приводит к появлению изолированных областей внутри органов власти и на межведомственном уровне. Он характеризует самый низкий уровень зрелости архитектуры. Очевидно, что такой подход не позволяет получить все преимущества от использования общих стандартов и нахождения возможностей сотрудничества с другими органами власти (см. таблицу 4²). Это важный фактор, поскольку сотрудничество и совместный доступ — ключевое условие для успешного преобразования правительства.

Рис. 5. Текущий метод планирования ИКТ/ИС

Избыток имеющихся методов и программ часто ведет к конфузу и разочарованию во всем новом, в том числе АП. Типичным ответом в подобных ситуациях являются яростные усилия по измерению и демонстрации значимости программ АП. Как правило, программы АП не очень тесно связаны с другими управленческими подходами. Позиционирование АП и связи с другими управленческими методами были получены в ходе тщательного анализа текущих и будущих примеров внедрения.

MAGENTA изначально представляет собой инструмент стратегического согласования, позволяющий органам власти выстроить интегрированный жизненный цикл предприятия. На рис. 6 показан подход MAGENTA к позиционированию АП среди существующих управленческих практик. Этот подход позволяет органам власти построить связи между своими функциональными стратегиями и планами (связи обозначены на рис. 6 пунктирными стрелками). Однако, используемый как расширение, уровень АП между стратегией предприятия и реализацией содействует использованию общих стандартов, требований, принципов и эффективных методов управления и контроля. АП предоставляет органам власти возможность двигаться к неглубоким изолированным областям деятельности и стимулирует сотрудничество, как в пределах органа власти, так и на межведомственном уровне. Это подробно описано ниже и изображено на рис. 7.

Рис. 6. Метод планирования, основанный на АП с использованием MAGENTA

Внутри органа власти связь АП с другими управленческими методами обеспечивает не только ее постоянство и устойчивость, но также более тесное вертикальное и горизонтальное согласование (Armour et. al, 2007). Рис. 7 представляет собой расширенный вариант рис. 6 и представляет интегрированный подход к жизненному циклу предприятия, реализуемый при помощи MAGENTA. Для органов власти крайне важно прояснить позиционирование АП среди других управленческих методов, таких как планирование ИКТ, управление портфелем ИКТ-решений, поскольку:

практически все программы АП осуществляются силами подразделения ИКТ/ИС;
часто АП приравнивают к архитектуре ИКТ и поэтому относят к категории «еще одной технологической инициативы»;
интеграция приводит к росту внимания со стороны руководства и, как следствие, к большей устойчивости программы АП;
облегчение участия отдельных органов власти и вклад в общую АП для правительства является критически важным для преобразования правительства.

Рис. 7. Интегрированный жизненный цикл предприятия с MAGENTA

Внедрение MAGENTA: обобщенная методология АП

Органы власти продолжат использовать MAGENTA, адаптируя ее по мере необходимости. Пилотный проект MAGENTA уже запущен в одном из государственных органов. На рис. 8 изображен шаблон с обобщенным представлением АП органа власти, поместившимся на одной странице.

На основе этого шаблона органы власти могут создавать собственные схемы АП. Схематичная АП должна изображать возможную целевую АП, разрабатываемую органом власти с использованием MAGENTA. Такая схема является эффективным методом управления в организациях с высоким уровнем зрелости (Ross, Weill and Robertson, 2006). Шаблон представляет собой удобный инструмент, позволяющий создавать варианты использования путем заполнения в ходе ответов на несколько простых вопросов. В таблице 7 даны разъяснения уровней обобщенной схемы АП (представленной на рис. 8). Таблица 7 также полезна при разработке вариантов использования.

Рис. 8. Обобщенная схема АП органа власти для разработки целевой

архитектуры предприятия

Схематическая АП конкретного органа власти, полученная на основе обобщенной схемы (рис. 8) и вариантов использования (таблица 7), включает:

базовое представление АП, которое может быть связано с последующими уровнями;
поддержку целевой операционной модели органа власти и уровня зрелости модульной архитектуры;
описание связей между архитектурными уровнями и аспектами (деятельности, информационной, решений, технологической) и различными представлениями, как показано на рис. 9;
обеспечение четкой точки зрения различных вариантов использования, как показано на рис. 10. Это осуществляется путем построения нескольких критически важных сценариев деятельности, которые охватывают далеко не все возможные пути и ответвления в общей схематической АП, а лишь подмножество направлений деятельности, функций, информационных сущностей, сервисных компонентов, систем и приложений предприятия, которые используются при реализации сценариев. Варианты использования помогают различным заинтересованным сторонам с разными полномочиями и организационными ролями в органе власти «найти себя» в рамках АП. Это приводит к лучшему пониманию и воздействию заинтересованных сторон на АП, а также их роль в ней;
отображение архитектурных элементов (процессов деятельности, информационных сущностей, сервисов приложений, технологических сервисов), которые могут участвовать в эталонных моделях правительства, как показано на рис 11. Данный аспект далее развит и представлен на рис. 12.

Рис. 9. Различные представления схемы АП

Рис. 10. Точка зрения с использованием схемы АП

Рис. 11. Связь общеправительственных эталонных моделей со схемой АП

Рис. 12. Связь между АП органов власти с АП правительства

для общеправительственных услуг

Подробное обсуждение пилотного использования MAGENTA в конкретном органе власти выходит за рамки данной главы. Тем не менее, АП этого органа власти затронула ряд стратегических вопросов: как ключевые процессы деятельности влияют на стратегические инициативы органа власти, есть ли в рамках данного процесса общие действия, которые могут использоваться совместно, в каких видах деятельности необходимы инвестиции в ИКТ, на каком уровне осуществляется поддержка приложений, какие концептуальные модели данных и приложений связаны с процессом, каковы информационные потребности процессов, каковы потенциальные потребности в интеграции, какие механизмы управления должны быть приняты, как орган власти должен организовать управление развитием архитектуры. В результате прогрессивного подхода высшего руководства к внедрению MAGENTA и принятия конкретных решений по продвижению АП данный орган власти теперь считается примером для подражания, у которого могут учиться другие.

Преобразование правительства при помощи АП (и MAGENTA)

Органы власти всех уровней испытывают необходимость перепозиционирования, перестройки и перегруппировки самих себя, чтобы соответствовать все возрастающим требованиям быть экономически эффективным, ориентированным на граждан, сетевым правительством.

Как уже обсуждалось ранее в данной главе, АП имеет критически важное значение для продвижения программ электронного правительства. Примеры методологий АП, применяемых в государственном секторе, включают методологию MITRE, практическое руководство по FEA, инструментарий по АП от NASCIO и методологию MAGENTA. Хотя каждому органу власти рекомендовано создавать собственную АП, они в обязательном порядке должны быть связаны с общей АП правительства. Этим обеспечивается:

постоянное согласование общих целей и задач всего правительства, а также целей и задач отдельных органов власти (определенная степень вертикальной интеграции);
постоянное согласование и сотрудничество между различными органами власти (горизонтальная интеграция);
участие и вклад органов власти в общую АП правительства (предоставляющую возможность для федеративной системы управления).

В 2006 году Центр IBM по деятельности органов власти опубликовал отчет, в котором описывалось шесть тенденций в преобразовании правительства (Abramson, Breul and Kamensky, 2006). В таблице 8 описано, как АП (и MAGENTA) поддерживает эти тенденции.

Таблица 8. Поддержка тенденций преобразования правительства со стороны АП

Тенденция преобразования правительства	Поддержка со стороны АП (примеры конкретных механизмов и инструментов)
Изменение регламентов	- Целостный взгляд на правительство как единую федеративную сущность, а не набор разрозненных органов власти или подразделений. - Ориентация на эффективное предоставление основных государственных услуг и подход, ориентированный на результат. - Установление общеих для всего правительства политик и стандартов, при одновременном обеспечении автономности отдельных органов власти и подразделений.
Управление эффективностью	- Идентификация и постоянная оценка эффективности го. услуг с точки зрения направлений деятельности, функций и процессов, а также их постоянное обновление по мере необходимости. - Оценка эффективности программы АП по ряду критериев, а также ее связь с процессом бюджетирования. - Связь АП с целями, стратегиями и показателями деятельности организации.
Обеспечение конкуренции, возможностей выбора и стимулирования	- Организация общего центра предоставления услуг для обслуживания общих административных процедур в целях экономии за счет масштабов и повышения эффективности. - Институализация механизмов частно-государственного партнерства.
Работа по требованию	- Измерение и повышение реактивности правительства за счет четкого понимания основных деятельности, данных, приложений и технологий. - Ориентация на ключевые функции и процессы деятельности правительства.
Вовлечение граждан	- Предоставление актуальной информации и государственных единообразным способом. - Представление о гражданах и бизнесе как о клиентах, получающих государственные услуги.
Использование сетей и партнерств	- Углубление сотрудничества между органами власти и подразделениями путем совместного использования общих процессов, данных, приложений и технологий. - Реорганизация государственных услуг с точки зрения направлений и функций деятельности (независимо от того, какой орган власти выполняет функцию) для создания новой системы предоставления услуг.

Дальнейшие улучшения и исследования

Для реализации всего потенциала электронного правительства необходима полная интеграция государственных услуг между различными органами власти и уровнями. В 2000 году группа Harvard Policy Group при Школе правительства им. Дж. Ф. Кеннеди опубликовала восемь императивов по использованию ИКТ для руководителей органов государственной власти:

1. ориентация на способность ИКТ видоизменять деятельность и стратегии в государственном секторе;

2. использование ИКТ для стратегических инноваций, а не только для автоматизации в тактических целях;

3. использование передового опыта при реализации инициатив в области ИКТ;

4. совершенствование бюджетированих и финансирование перспективных инициатив в области ИКТ;

5. защита конфиденциальности и безопасность;

6. формирование партнерств по использованию ИКТ для стимулирования экономического развития;

7. использование ИКТ для предоставления равных возможностей и создания здоровых сообществ;

8. подготовка к электронной демократии.

Сущность этих императивов — поддержка точки зрения, что для успеха и эффективной работы электронного правительства руководителям необходимо глубоко погружаться в проблемы использования ИКТ и связанные с этим задачи. Это — ключевой фактор успеха в эпоху, когда страны сосредоточены на переходе к информационному обществу и обществу знаний. Обзор последних публикаций четко показывает, что АП играет важнейшую роль в соответствии этим императивам. Исследования, проведенные Школой правительства имени Дж. Ф. Кеннеди и Центром информационных систем имени Слоуна при Массачусетском технологическом институте, также это подтверждают.

Методология MAGENTA сегодня доступна органам власти для справки и внедрения через правительственный интранет. Развитие и доступность MAGENTA органам власти, которые разрабатывают собственные АП для программ электронного правительства, — только первый шаг. Возможные области для дальнейших улучшений и исследований включают:

Управление и регулирование: В США одной из причин разработки АП для органов власти является закон Клингера-Коэна (Clinger-Cohen Act, 1996). Хотя законы и правила могут оказаться полезными для начала разработки, им предстоит еще доказать свою эффективность с точки зрения поддержания интереса. Как неоднократно было замечено, иногда АП внедряется только потому, что этого требует законодательство. Это разрушает само предназначение АП. Таким образом, следует тщательно изучить вопросы эффективности законодательных требований по внедрению АП.

Электронное лидерство: Лидерство — важнейший фактор успеха программ АП и электронного правительства (Ross, Weill and Robertson, 2006), что особенно очевидно из восьми императивов, обсуждавшихся ранее. Лидерство включает законодателей, губернаторов, руководителей финансовых ведомств, руководителей органов власти, а также руководителей, отвечающих за ИКТ. Чтобы это произошло, необходима формальная модель вовлечения электронных лидеров, поскольку электронное правительство традиционно рассматривается как инициатива в сфере ИКТ, реализация которой поручается руководителю и подразделению, отвечающим за ИКТ. Модель вовлечения электронных лидеров обеспечивает постоянное участие высшего руководства в развитии АП, гарантирует внимание и интерес с его стороны. Создание среды вовлечения электронных лидеров в развитие электронного правительства — еще одна сфера для будущего улучшения.
Модель зрелости: Такая модель позволила бы оценивать органы власти по контрольным показателям. При надлежащем использовании такие модели позволяют обнаружить недостатки в реализации АП, способствуя ее развитию и эффективности. Предлагается подойти к этой теме более комплексно, рассматривая АП не просто как инженерный проект, но также как инвестиционный проект, что позволит видеть реальные возможности (Saha, 2006). Соответствующая область исследований — изучение взаимосвязи между моделями зрелости АП и моделями проектирования АП.
Аутсорсинг: Органы власти прибегают к аутсорсингу в сфере ИКТ для снижения издержек, повышения гибкости, снижения рисков, оптимизации процессов и концентрации на основных видах деятельности. Консолидация общих финансовых и человеческих ресурсов государственных организаций в рамках VITAL.org (центр общих сервисов) — один из примеров аутсорсинга в правительстве Сингапура. Из трех взаимоисключающих моделей аутсорсинга — стратегического партнерства, совместных закупок и аутсорсинга транзакций (Ross, Weill and Robertson, 2006), VITAL.org ближе к модели аутсорсинга транзакций по отношению к другим государственным органам. Важно провести дальнейшие исследования, по результатам которых MAGENTA будет доработана с учетом архитектурных особенности аутсорсинга (особенно модели аутсорсинга транзакций).
Сервисно-ориентированная архитектура: Как показано в таблицах 5 и 6, более высокие уровни АП (особенно модульность бизнеса) положительно сказываются на возможности перехода на более высокие уровни электронного правительства. Сервисно-ориентированная архитектура (СОА) облегчает реализацию модульности бизнеса и извлечение максимальной выгоды (Ross, Weill and Robertson, 2006). Доработка MAGENTA с учетом СОА, включая создание Эталонной сервисно-ориентированной архитектуры и методологии, позволит внедрять СОА в отдельных органах власти. Среди органов власти Сингапура уже наблюдается рост интереса к СОА.

Заключение

Страны, лидирующие в области электронного правительства, обладают рядом схожих характеристик. Как и в других странах-лидерах, задачей электронного правительства в Сингапуре является хорошее правление. Хорошее правление подразумевает: легитимность, власть закона, прозрачность, эффективность, целостность, возможность адаптации к новым условиям, участие и вовлечение. По мере осознания органами власти необходимости перейти от обычной автоматизации к преобразованию деятельности правительства как такового, АП выходит на первый план как механизм реализации этого преобразования. За последние годы электронное правительство Сингапура достигло высокого уровня зрелости и получило признание ООН, Accenture, Гарвардского университета, Университета Брауна, Всемирного экономического форума и т. д. iGOV 2010, текущий пятилетний план действий по развитию электронного правительства, призваны поднять его на новый уровень. В данной главе на основе анализа современных публикаций была продемонстрирована тесная взаимосвязь между моделями этапов развития электронного правительства и моделями зрелости АП. Признание роли АП в успехе программы электронного правительства подтолкнуло правительство Сингапура к разработке методологии MAGENTA, на основе которой отдельные органы власти могут разрабатывать собственные АП. Однако с небольшими изменениями MAGENTA может быть использована органами власти других стран и неправительственными организациями.

MAGENTA спроектирована для обеспечения преобразования деятельности на основе ИКТ. Она структурирована так, чтобы в тесной связи с управлением ИКТ поддерживала планирование инвестиций. Будучи независимой от инструментов, технологий и платформ, MAGENTA предоставляет органам власти четкую точку зрения. Однако работа еще не завершена. Методология представляет собой важный этап развития, но, как хорошо известно, «АП — это процесс, а не результат». Поэтому необходимо продолжать развивать и улучшать MAGENTA по мере все большего использования этой методологии органами власти.

Благодарности

Автор благодарит Министерство финансов и Центр развития ИКТ Сингапура, которые финансировали разработку MAGENTA, а также Управление интеллектуальной собственности Сингапура за помощь и вклад в разработку.

Автор благодарит за участие и значительный вклад Чунга Муй Кена (Chung Mui Ken) [IDA], Селеану Нг (Seleana Ng) [IDA], Гана Вей Буна (Gan Wei Boon) [IDA], Алвина Куа (Alvin Kuah) [IDA], Грейс Тин (Grace Tin) [IDA], Дэвида Лама (David Lam) [IDA] и Тана Энг Цзе (Tan Eng Tsze) [NUS], которые содействовали появлению MAGENTA.

СНОСКИ

1 См.: «Информационное общество». 2009. № 2. С. 6—19.

2 См.: «Информационное общество». 2009. № 2. С. 6—19.

ЛИТЕРАТУРА

1. Abramson, M. A., Breul, J. D., & Kamensky, J. M. (2006). Six Trends Transforming Government.

2. IBM Center for The Business of Government Report. Retrieved September 7, 2007, from
http://www.businessofgovernment.org/pdfs/Six-Trends.pdf.

3. Armour, F. J., Emery, C., Houk, J., Kaisler, S. H., & Kirk, J. S. (2007). The Integrated Enterprise Lifecycle: Enterprise Architecture, Investment Management and System Development. In Saha, P. (Ed.). Handbook of Enterprise Systems Architecture in Practice. Hershey, PA: IGI Global Information Science Reference.

4. Baum, C., & Di Maio, A. (2000). Gartner’s Four Phases of E-Government Model. Gartner Group Research Note. Retrieved June 15, 2007, from http://aln.hha.dk/IFI/Hdi/2001/ITstrat/Down-load/Gartner_eGovernment.pdf.

5. Bittler, R. S., & Kreizman, G. (2005). Gartner Enterprise Architecture Process: Evolution 2005. Gartner Group Research Note, G00130849. Retrieved July 27, 2007, from http://www.gartner. com/research/spotlight/asset_50080.jsp.

6. Deloitte and Touchй (2001). The Citizen as Customer. CMA Management, 74 (10), 58.

7. Gil-Garcia, J. R., & Pardo, T. A. (2005). E-Government success factors: mapping practical tools to theoretical foundations. Government Information Quarterly, 22 (2), 187—216.

8. Government of British Columbia (2004). e-Government Plan. Office of the Chief Information Officer, Ministry of Management Services. Retrieved June 18, 2007, from www.cio.gov. bc.ca/ebc/egovplan20041215.pdf.

9. Government of Western Australia (2004). e-Government Strategy for the Western Australian Public Sector. Office of e-Government, Department of the Premier and Cabinet. Retrieved June 18, 2007, from
http://www.egov.dpc.wa.gov.au/docu-ments/e-government_strategy.doc.

10. Harvard Policy Group on Network Enabled Services and Government (2000). Eight Imperatives for Leaders in a Networked World: Guidelines for the 2000 Election and Beyond, John F. Kennedy School of Government, Cambridge, MA. Retrieved June 18, 2007, from www.ksg.harvard.edu/stratcom/hpg/index.htm.

11. Hiller, J. & Belanger, F. (2001). Privacy Strategies for Electronic Government. E-Government Series. Arlington, VA: PricewaterhouseCoopers Endowment for the Business of Government.

12. Infocomm Development Authority of Singapore (2005). Singapore E-Government 2005. 2005 Report on Singapore E-Government. Retrieved November 13, 2007, from www.igov.gov.sg/NR/rdonlyres/C586 E52 F-176 A-44 B6-B21 E-2 DB7 E4 FA45 D1/11228/2005 ReportonSporeeGov.pdf.

13. Keng, S., & Long, Y. (2005). Synthesizing e-government stage models — a meta-synthesis based on meta-ethnography approach. Industrial Management & Data Systems, 105 (4), 443—458.

14. Kreizman, G., Baum, C., & Fraga, E. (2003). Gartner Enterprise Architecture: A Home for E-Government. Gartner Group Research Note, TU-20—1831. Retrieved June 15, 2007, from http://www.gartner.com/research/spotlight/as-set_50080.jsp.

15. Layne, K., & Lee, J. (2001). Developing fully functional e-government: a four stage model. Government Information Quarterly, 18 (2), 122—136.

16. Moon, M. J. (2002).The evolution of e-government among municipalities: rhetoric or reality?. Public Administration Review, 62 (4), 424—433.

17. Ross, J. W. (2006). Design Priorities for the IT Unit of the Future. MIT Sloan CISR Research Briefings, 4 (3 D). Retrieved September 7, 2007, from http://mitsloan.mit.edu/cisr/papers.php.

18. Ross, J. W., Weill, P., & Robertson, D. C. (2006). Enterprise Architecture as Strategy. Boston, MA: Harvard Business School Press.

19. Saha, P. (2006). A Real Options Perspective to Enterprise Architecture as an Investment Activity. Journal of Enterprise Architecture, 2 (3), 32—52.

20. Saha, P. (2007 a). A Synergistic Assessment of the Federal Enterprise Architecture Framework against GERAM (ISO 15704:2000). In Saha, P. (Ed.). Handbook of Enterprise Systems Architecture in Practice. Hershey, PA: IGI Global Information Science Reference.

21. Saha, P. (Ed.). (2007 b). Handbook of Enterprise Systems Architecture in Practice. Hershey, PA: IGI Global Information Science Reference.

22. Tan, E. P., & Gan, W. B. (2007). Enterprise Architecture in Singapore Government. In Saha, P. (Ed.). Handbook of Enterprise Systems Architecture in Practice. Hershey, PA: IGI Global Information Science Reference.

23. The World Bank (2003). Retrieved June 18, 2007, from http://Web.worldbank.org/WBSITE/EX-TERNAL/TOPICS/EXTINFORMATIONAND-COMMUNICATIONANDTECHNOLOGIES/EXTEGOVERNMENT/contentMDK:2050715 3~menuPK:702592~pagePK:148956~piPK:2166 18~theSitePK:702586,00.html.

24. United Nations and American Society for Public Administration (2001). Global Survey of E-Government, Retrieved June 15, 2007, from http://www.unpan.org/egovernment2.asp.

25. United States Federal Enterprise Architecture Programme Management Office (2006). FEA Consolidated Reference Model, Version 2.0. Retrieved June 18, 2007, from http://www.white-house.gov/omb/egov/a-1-fea.html.

Дополнительные материалы

1. Australian Government Information Management Office. (2006). Australian Government Architecture. Department of Finance and Administration. Retrieved June 18, 2007, from http://www.agimo.gov.au/government/australian_government_ar-chitecture.

2. Australian Government Information Management Office. (2006). Responsive Government: A New Service Agenda. Department of Finance and Ad-ministration.RetrievedJune18,2007, from http://www.agimo.gov.au/publications/2006/march/in-troduction_to_responsive_government.

3. National Association of State CIOs. (2004). Enterprise Architecture Development Toolkit Version 3.0. Retrieved June 18, 2007, from http://www.nascio.org/resources/EAresources.cfm.

4. Treasury Board of Canada. (2004). Business Transformation Enablement Program. Retrieved June18, 2007, from http://www.tbs-sct.gc.ca/btep-pto/index_e.asp.

5. Weill, P., & Aral, S. (2006). Generating Premium Returns on Your IT Investments. MIT Sloan Management Review, 47 (2), 39—48.