Информационные ресурсы для стратегического планирования развития региона
В.И. Максимов, Н.Р. Маслова, А.Н. Райков, Д.С. Шмерлинг



Введение
На совещаниях у руководителей региональных органов государственной власти обсуждаются сложные проблемы. Для их решения нужна достоверная и оперативная информация. Часть информации знает руководство, часть – специалисты и внешние эксперты, часть имеется в государственных и коммерческих информационных ресурсах, а часть – недоступна или недостоверна. Вместе с тем проблемы должны быть решены, а некоторые – незамедлительно.

Особую роль в становлении высокой культуры решения проблем в региональных органах государственной власти могут сыграть «стратегические совещания (беседы)». Они организуются в форме так называемых «мозговых штурмов» – серии регламентированных диалогов-обсуждений проблемы с участием руководителей, специалистов, внешних экспертов.

Конечный продукт стратегических бесед может быть обманчиво прост, например, – представлять комбинацию «взвешенных» по приоритету направлений действий – решений. Исполнение решений затем необходимо организовать, мотивировать и проконтролировать. На первый взгляд, некоторые варианты решений могут показаться сходными. Однако это сходство порой обманчиво – различия в результатах реализации могут быть значительными [1].

Стратегические беседы помогают готовить правильные решения, прогнозировать результаты их реализации, планировать стратегию. Стратегические беседы хорошо проводить в специально оборудованных комнатах, в которых развернуты соответствующие информационные технологии и имеется оперативный доступ к информационным ресурсам. Такие комнаты называются обычно ситуационными. Ситуационные комнаты помогают участникам беседы лучше сосредоточиться на решаемой проблеме, быстро получить нужную информацию, организовать моделирование ситуации [2].

При решении проблем учитываются политическая, экономическая, социальная и технологическая специфики ситуации. Должны быть оценены возможности и слабые стороны работы органа власти. Необходимо также учитывать исторические традиции региона. Поэтому при подготовке стратегической беседы особую сложность составляет подбор информации, которая может понадобиться в процессе обсуждения. Как показывает практика, процесс обсуждения проблемы может отойти от ранее намеченного плана. А это, в свою очередь, приводит к необходимости срочного поиска непредусмотренной ранее информации. На готовность к реализации такого поиска сильно влияет выбор целевых критериев оценки ситуации, и, как следствие, – предварительного отбора информации.

В государственных структурах нет единого набора критериев оценки ситуаций. Это затрудняет выбор цели решения проблем [3]. В бизнесе проще – там основной целью и критерием эффективности деятельности компании обычно является получение прибыли. В бизнесе выработка стратегии начинается с констатации цели. В государственном управлении к построению цели необходимо подходить системно. Здесь именно стратегические беседы позволяют эффективно обеспечить формирование целей и задач. Поэтому критерии отбора материалов, которые нужны для подготовки информации к беседе, зачастую формируются в процессе совещания. Информация запаздывает, стратегическое совещание «пробуксовывает».

В процесс стратегической беседы должны быть гармонично «встроены» средства доступа к информации, информационным ресурсам субъекта Федерации. Все это накладывает строгие требования, прежде всего, на процесс организации беседы, его взаимоувязку с информационными ресурсами и источниками.

Вместе с тем время проведения одной стратегической беседы по определенной теме может занять от нескольких недель до нескольких месяцев. Бывают проблемы, по которым ведется регулярный стратегический мониторинг и более продолжительное время. Поэтому процесс «притирки» различных составляющих беседы (люди, планы, цели, технологии) с информационными ресурсами может быть длительным и непростым.

Настоящая работа дает концептуальное представление о необходимости подготовки и проведения стратегических бесед у руководителя региона с использованием современных компьютерных технологий и организации оперативного доступа к информационным ресурсам. В ее основу положен накопленный авторами опыт по организации стратегических бесед на корпоративном уровне, а также в области создания управленческих интегрированных систем, формирования и использования информационных ресурсов Ханты-Мансийского автономного округа (далее именуется – регион) в органах власти.

Стратегическое планирование и стратегические беседы
О каких проблемах стратегического характера идет речь? Примерами возможных стратегических проблем региона, требующих постановки регулярного стратегического анализа, являются:

Какие современные средства, методы и технологии могут помочь руководству региона обеспечить стратегическую поддержку в решении комплекса сложных региональных проблем? Накопленный у нас в стране и за рубежом опыт управления социально-экономическим развитием регионов показывает, что достаточно эффективным средством является методология стратегического планирования.

Стратегическим принято считать планирование, при котором строятся цели и выбираются методы их достижения на некоторую перспективу, когда формируются сценарии будущего состояния региона. Стратегическое планирование включает в себя построение прогнозной модели исследуемых процессов – математической, аналитической, словесной – с последующим применением ее для оценки принимаемых мер, управленческих решений [4]. В понятие планирование включается также выбор средств и методов достижения поставленных целей, поддержки управленческих решений [5].

Сейчас в регионах на новый уровень выходит задача развития единого информационного пространства и формирования информационных ресурсов [6], которые должны стать существенно ориентированными на анализ состояния, подготовку и принятие решений по стратегическим вопросам его развития [7].

Как показала зарубежная практика, стратегическое планирование ориентируется на активные действия, чаще является долгосрочным, касается совокупности множества проблем, акцентирует внимание на оптимальном удовлетворении потребностей местного сообщества, содействует достижению общественного консенсуса по региональным и муниципальным проблемам [8].

Известной моделью для стратегического планирования на местном уровне может служить индикативное планирование (Франция). Оно основано на создании государством стимулов для привлечения частных инвестиций в приоритетные сферы. Инструментами индикативного планирования являются: обеспечение доступности капитала по более низким процентам, вложения в инфраструктуру, субсидирование исследований.

В США перспективным считается развитие стратегического планирования как информационного механизма. В условиях постоянных изменений в расстановке политических сил стратегический план заостряет внимание политических лидеров на вопросах экономического и социального развития. Этот план направлен на предоставление соответствующей информации местным политическим группам. Стратегический план не диктует определенный курс, а организует политический процесс.

Применение стратегического плана обеспечивает местному руководству ряд бесспорных преимуществ. Стратегическое планирование содействует координации деятельности различных местных институтов. Интеграция планирования капиталовложений, финансового планирования и составления текущего бюджета в единый стратегический план позволяет всесторонне оценить влияние деятельности властей на экономику и качество жизни населения.

Стратегический план может стать источником такой информации, которая позволит на местах выработать свою позицию в отношении плана местного развития. Стратегический план (как источник информации) должен помочь всем частным компаниям, действующим в регионе, принимать собственные обоснованные стратегические решения, учитывающие долгосрочные цели и основные направления политики региональных и городских властей.

Стратегическое планирование предполагает наличие обратной связи. Если осуществление предлагаемой в плане политики не принесло желаемых результатов, это означает, что необходимо пересмотреть либо эту политику, либо исходные данные, либо сам процесс планирования. Если выбранная модель стратегического планирования оказалась неудачной, ее надо усовершенствовать. Процесс разработки стратегического плана, в каком-то смысле, не менее важен, чем сам план. Вот почему в стратегическом планировании особое место занимают стратегические беседы, сама процедура планирования.

Например, процедура стратегического планирования может включать следующие ступени.

Первая – проведение инвентаризации и анализ тенденций.

Вторая – прогноз и оценка того, что произойдет при определенных условиях.

Третья – определение целей и задач. При их формулировке учитывается мнение не только руководителей, но также местных жителей и представителей бизнеса.

Четвертая – выработка альтернативных вариантов политики и планов.

Пятая – сопоставление и оценка альтернативных планов с учетом таких показателей, как финансовые возможности, степень соответствия общим целям, приемлемость для населения, правовые и социальные препятствия осуществлению плана, дополнительная нагрузка на ограниченные мощности.

Шестая – выбор наиболее приемлемого плана.

Седьмая – подготовка детальных планов.

Восьмая – осуществление планов.

Девятая – постоянная оценка всего процесса в целом.

Есть и другой подход. Еще в начале 70-х было показано, что решение любой проблемы можно разбить на 4 основных этапа: осознание необходимости или возможности принятия решения; формулирование вариантов последующих действий; оценка вариантов с точки зрения их привлекательности; выбор одного или нескольких вариантов для реализации [9]. В мировой же практике большинство планов развития регионов составляют с учетом модели, предложенной еще в 50-х годах. Эта модель включает десять этапов.

1. В процессе опроса жителей выявляются наиболее актуальные проблемы региона.
2. Анализируются материалы, полученные от местных экспертов, и предложенные ими показатели.
3. Определяются общие цели экономического развития.
4. Собираются данные, анализируются, а затем дается общая оценка имеющихся ресурсов.
5. Корректируются цели после получения более точных данных.
6. Готовятся альтернативные планы развития.
7. Каждый план и каждая стратегия оцениваются с точки зрения их эффективности.
8. Принимается окончательный вариант плана развития.
9. Выполнение плана, наблюдение за результатами и их оценка.
10. Анализ результатов и их сравнение с целями, поставленными в плане [10].

Из нескольких стратегий экономического развития выбирается та, которая лучше соответствует следующим критериям:

Учет структуризации хозяйства региона при подборке информационных ресурсов
Информационное обеспечение стратегического планирования должно обеспечивать максимальное покрытие проблемного поля. Например, исходный пункт конкретного экономико-политического модельного анализа региона – изучение его хозяйственной структуры. Подобное исследование требует выделения некоторых ключевых момен-тов, позволяющих объединить и классифицировать полученную информацию.

Структурообразующие предприятия. Прежде всего, необходимо вы-делить ключевые хозяйственные звенья региона, являющиеся его структурообразующими элементами – как в производственном, так и социальном аспектах. Представляется целесообразным предложить четыре группы структурообразующих предприятий. К ним относятся: во-первых, предприятия, формирующие доходную часть регионального бюджета; во-вторых, предприятия, дающие региону основную долю валютных поступлений; в-третьих, предприятия, от которых в значительной мере зависит положение на рынке труда, то есть непосредственно обусловливающие социальную стабильность в регионе; в-четвертых, основные «держатели» социальной сферы, которая пока не может быть передана полностью в ведение местных властей.

Осмысление реального положения и перспектив предприя-тий требует анализа ряда их общеэкономических показателей (динами-ки выпуска продукции и ее изменений за последние 3–4 года, динамики заработной платы и занятости, динамики цен по отношению к первым двум параметрам и в сопоставлении с мировым уровнем цен на аналогичную продукцию, оценки платежеспособности и производительности труда), характеристики сбыта продукции и политики предприятия в этой области (зависимость от централизованных или любых иных форм бюджетных закупок, оценка конкурентоспособности на соответствующем рынке со стороны как отечественных производителей, так и зарубежных), характеристики осуществляемых на данных предприятиях институциональных изменений (модель приватизации, привлечение «внешнего» капитала).

Следующий шаг в осмыслении реального положения дел в регионе в аспекте взаимодействия и борьбы различных социально-экономических и экономико-политических интересов – определение двух новых понятий – «перераспределительный конфликт» и «рыночная эффективность хозяйственной деятельности».

Перераспределительный конфликт. Этот феномен можно наблю-дать в любых экономических системах. Суть его состоит в необходимости при помощи вмешательства власти увязывать интересы различных хозяйству-ющих субъектов. В нормальной рыночной экономике данная проблема ре-шается посредством межотраслевой конкуренции и межотраслевого пе-релива капитала. Чаще же государство в лице сво-их органов управления начинает участвовать в перераспределении ресурсов.

Тем самым институты власти стано-вятся органичными участниками экономического процесса. Более того, хозяйственные и политические структуры в регионах откровенно тяготеют друг к другу, дистанция между ними оказывается минимальной. Правда, власти на практике довольно редко осознают стоящие перед ними проблемы как порождение перераспределительного конфликта. Поэтому для регио-нальной администрации, как правило, не существует объективной логи-ки принятия решений, и сторонний наблюдатель нередко ошибается, когда непосредственно в ее действиях пытается искать строгую эконо-мическую целесообразность (и, тем более, экономическую оптимальность или эффективность, выраженную в экономических категориях). Объек-тивная логика в действиях властей на самом деле выстраивается лишь опосредованно.

Эффективность и доходность. Разобьем все хозяйствующие субъекты региона на две группы – эффективные (то есть приносящие доход) и неэффективные. Дальнейшее углубле-ние анализа требует оценки их перспективной эффективности, что позво-ляет уточнить перспективы развития данной хозяйственной подсистемы.

Дополнит модель введение в нее третьего сектора – инфраструкту-ры (как социальной, так и производственной), развитие которой может стать предметом повышенного внимания местных властей, что объек-тивно означает поддержку эффективного сектора.

Основными инструментами той или иной экономической полити-ки, или, иначе говоря, средствами разрешения перераспределительного конфликта являются бюджетное планирование, участие администрации в осуществлении институциональных изменений (прежде всего, в приватизации), организационно-правовые мероприятия (лицензирование ви-дов деятельности и т. д.), контроль над банковской активностью в регио-не, а также привлечение ресурсов федерального бюджета.

Для исследования хозяйственной практики, реального взаимодействия групп интересов и экономико-политических процессов в целом необходимо вычленить еще одно понятие – «высокодоходные сферы деятельности». Для хозяйственных руководителей здесь может быть найден удобный способ осуществления реальной реструктуризации региональной экономики, перераспределения ресурсов, усиления частного сектора.

Информационные ресурсы в стратегическом планировании
Информационные ресурсы – массивы документов в информационных системах. Они представляют собой данные, сведения и знания, зафиксированные на различных носителях информации, включая электронные и бумажные [12]. Вовлечение информационных ресурсов и информационных технологий в сферу управления регионом является принципиальным моментом в работе его органов государственной власти, залогом эффективного управления.

Вместе с тем постоянное наращивание информационных ресурсов, которые затем используются для обоснования и принятия стратегических решений, сопровождается нарастанием трудностей по представлению и интерпретации информации. Наращивание информационных ресурсов традиционным – затратным («чем больше, тем лучше») – методом приводит к дублированию информации, лишним финансовым издержкам и большим трудностям в координации их использования.

Важно не просто найти информацию, которая нужна в данный момент. Необходимо выполнить требования по повышению ее достоверности, репрезентативности, непротиворечивости, наглядности, сравнимости. Это можно сделать только при наличии критериев оценки данных. Критерии оценки, в свою очередь, можно получить при наличии стратегии развития региона, перечня целеполагающих факторов. Поэтому стратегическое планирование и формирование информационных ресурсов взаимосвязаны. Так, стратегическое планирование должно опираться на использование информационных ресурсов с учетом данных о [13]:

Информационно-аналитическая поддержка деятельности исполнительной власти включает:

Особую роль в данном случае должна играть информационно-аналитическая поддержка деятельности законодательной власти региона, так как именно она призвана обеспечивать деятельность по эффективному стратегическому планированию, которая включает:

Стратегическое планирование предполагает наличие системы показателей, формируемых на основе имеющихся источников информации. К ним относятся:

Стратегическое планирование должно также опираться на создание регионального мониторинга социально-экономической и финансовой сфер округа. В ходе мониторинга выявляется и исследуется влияние на выбранные объекты:

В процессе проведения самой стратегической беседы может потребоваться дополнительная информация. Она не всегда есть под рукой, не всегда предоставляется в необходимой форме. Это, как правило, порождает отход процесса обсуждения проблемы от заранее намеченного сценария. Поэтому подготовка возможных источников информации к обсуждению проблем должна быть по возможности достаточно широкой [14].

В настоящее время эффективное использование информационных ресурсов обеспечивается не столько объемами хранимых информационных фондов, сколько наличием мощных «интеллектуальных» средств обработки информации, хранимой в этих фондах. Современные интеллектуальные информационные технологии реализуют сложные процедуры и процессы обработки информационного «сырья».

Добывание «управленческих знаний» включает такие важные компоненты, как:

Процесс «добывания знаний» может быть обеспечен информационно-аналитической деятельностью органов государственной власти с использованием широкого арсенала информационных технологий. К таким технологиям относятся методы «добычи данных» (data-mining). В основе систем data-mining лежат алгоритмы, сочетающие в себе принципы автоматического синтеза функциональных программ и современные регрессионные, статистические, байесовы и другие методы. Практика показала, что системы data-mining очень критичны к выбору языка представления данных, например, зарубежные системы не всегда подходят к обработке русскоязычных текстовых массивов.

К настоящему времени российскими учеными и практиками созданы уникальные системы data-mining, не имеющие этих недостатков. Это достигается за счет:

Порядок проведения стратегических обсуждений проблем
Успех стратегии, стратегического планирования во многом предопределяется выбранной технологией их формирования. Разноречивая литература по этому вопросу поистине необъятна. В одних рекомендациях на первом месте стоит построение дерева целей, в других – формулирование проблем, в третьих – осознание необходимости стратегического планирования. Чем руководствоваться?

Менеджмент – это успешный опыт. В нем хорошо то, что опробовано и дало реальный результат. Но то, что хорошо на Западе, не всегда сразу применимо у нас. Зарубежный опыт стратегического планирования в России только начинает осваиваться. В США процесс стратегического планирования в органах власти возведен в ранг закона. В России выпустить такой закон – непростое дело, особенно по вопросу наведения порядка в органах государственной власти. В российском корпоративном мире имеются существенные подвижки в области стратегического планирования. Этого требует рынок, этого требует зарубежная управленческая культура, с которой взаимодействует российский предпринимательский мир. Например, зарубежный бизнес-этикет требует стандартизации систем управления корпорациями по стандарту ISO 9000. Неотъемлемым требованием этого стандарта является необходимость стратегического планирования.

В центре процесса стратегического планирования стоит стратегическая беседа у руководства. Она предназначена для:

Можно предложить следующий порядок проведения стратегической беседы (совещания) на высшем уровне управления регионом. Выделяется семь основных шагов стратегической беседы:

1. описание ситуации «как есть», формулирование возможных стратегических направлений и целей развития ситуации;
2. выявление факторов, характеризующих дальнюю и ближнюю внешнюю среду ситуации;
3. выявление факторов, характеризующих сильные и слабые стороны деятельности правительства округа по данной ситуации;
4. формирование проблемного поля ситуации в терминах выявленных факторов;
5. построение факторов-критериев оценки стратегических направлений и целей решения вопроса;
6. расстановка стратегических направлений и общих целей решения вопроса по приоритету;
7. оценка результатов принятия решений в терминах управленческих и целевых факторов.

Первый шаг – подготовительный. Он занимает несколько дней. Описание ситуации представляется в виде документированных (записанных) суждений информированных специалистов, экспертов и набора имеющейся информации. Источниками информации о внешней среде могут быть: региональные информационные ресурсы (они обычно сосредоточены в администрации губернатора); информационные агентства; журналы и газеты; книги, деловые отчеты; стенограммы совещаний; доклады на конференциях; сотрудники органа власти, партнеры, коллеги; прочие источники.

Источниками информации о внутренней среде могут быть: личный опыт участников совещания; служебная документация, записки; сотрудники органа власти, партнеры, коллеги; конференции и прочие источники.

На втором и третьем шагах проводится общий стратегический анализ. В его результате определяются и представляются в специальной форме характеристики (факторы) внутренней и внешней среды. Эти шаги завершаются простой экспертной оценкой значимости факторов. Выбор факторов инициирует организацию целенаправленного информационного мониторинга внешней среды.

Эти шаги проводятся в форме мозговых штурмов. В штурме участвуют руководители, специалисты, эксперты. Необходимо соответствующее техническое и информационное обеспечение. Компьютерная техника, телекоммуникации, организация доступа к банкам и базам данных совершенствуются по мере развития процесса стратегического анализа и выбора вариантов.

На четвертом шаге заполняется матрица «Окно возможностей». В столбцах матрицы перечисляются возможности и угрозы внешней среды, в строках – слабые и сильные стороны деятельности органов власти региона.

На пересечении строки и столбца ставится экспертная оценка значимости (важности) сочетания соответствующих факторов. Далее формулируется проблемное поле складывающейся ситуации.

На пятом шаге строятся факторы-критерии оценки стратегических направлений. Затем идет построение этих факторов-критериев «в системе координат» тех факторов, которые выбраны на первых шагах методики.

На шестом шаге происходит расстановка стратегических направлений и целей по приоритетам, которая осуществляется путем заполнения и расчета анкеты. При этом используется известный метод парных сравнений альтернатив по заданным критериям.

На седьмом шаге проводится оценка результатов принятия решений в терминах управленческих и целевых факторов. Для этого из всего перечня факторов, полученных на шагах 2 – 3, выбираются факторы:

Далее на компьютере проводится имитационное моделирование ситуации с оценкой влияния изменений управленческих факторов на целевые [15].

Имитационное моделирование обеспечивает:

Современные средства визуального представления информации позволяют увидеть связи и значения, которые до сих пор были скрыты от нас. Главным образом это относится к компьютерной и когнитивной графике, обогатившей наши возможности в такой степени, которая редко достигалась другими методами [16].

Стратегические беседы предполагают регламентацию представления подготовленных заранее материалов. Как правило, такие материалы представляются в виде визуализированных сообщений или докладов в ситуационных комнатах, оборудованных компьютерами и экранами коллективного пользования.

Возникает проблема высококачественной визуализации информации (презентации, представления) [17]. Этот аспект имеет психологические и информационные особенности. К психологическим особенностям относят: приемы пространственного размещения информации, формы ее представления на средствах отображения информации, содержание и порядок представления информационных блоков, а также преобразование аналитической информации в презентационную [18].

Заключение
Стратегическое планирование для своего осуществления требует специальных условий – интеграции интеллектуальных и информационных ресурсов, соответствующей организации работ, технического оборудования, методического обеспечения, экспертов и специалистов по аналитическому моделированию.

Исходя из этого, для руководства региона целесообразно оборудовать специальную комнату и сформировать соответствующее подразделение ситуационного анализа. В основу этих работ целесообразно положить имеющийся в регионе хороший задел в области создания единого информационного пространства, опыт работы с приглашаемыми ведущими учеными.

Эти работы целесообразно проводить размеренно, начиная с освоения простых подходов к организации стратегических бесед, посвященных актуальным проблемам развития региона. На ближайшую перспективу необходимо сформировать план развития этих работ, включающий освоение более сложных методов и средств аналитической обработки информации и стратегического планирования.

 

Литература



1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. // СПб: Издательство «Питер», 1999. 416 с. (Серия «Теория и практика менеджмента»).
2. Райков А. Н. Ситуационная комната для поддержки корпоративных решений // Открытые системы, 1999, № 7–8. С. 56–66.
3. Стратегическое планирование развития города. Зарубежный опыт 80–90-х гг.: пробл.-темат. сб. /РАН, ИНИОН. Отв. ред.: Капранова Л. Д., Зарецкая С. Л. // М., 1999. 168 с.
4. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э. А. // М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 1998. 440 с.;
Кныш М. И., Перекатов Б. А., Тютиков Ю. П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. Учеб. пособие. // СПб.: Изд. Дом «Бизнес-пресса», 1998. 315 с.
5. Виханский О. С. Стратегическое управление. Учебник, 2-е изд., перераб и доп. // М.: Гардарика, 1998. 296 с.
6. Райков А. Н. Развитие России и единое информационное пространство// Российский фонд фундаментальных исследований, «Вестник РФФИ», 1999, № 3 (17). С. 29–34.
7. Ехлаков Ю. П., Маслова Н. Р. Основные направления информатизации Ханты-Мансийского автономного округа // Томск, НИИ Автоматики и электромеханики, 1998.
8. Стратегическое планирование развития города. Зарубежный опыт 80–90-х гг.: пробл.-темат. сб. /РАН, ИНИОН. Отв. ред.: Капранова Л. Д., Зарецкая С. Л. // М., 1999. 168 с.
9. Simon H. A. The New Science of Management Decision. Harper&Row, New York, 1960
10. Local economic development: strategies for a changing economy/ Ed. By Fosler R. S. – Wash., 1991, – 142 p.
11. Black H. Achieving economic development success: tools that work. – Wash., 1991. – 156 p.
12. Информационные ресурсы России. Национальный доклад // М.: Госкомсвязи, 1999;
Копылов В. А. Информационное право. Учебное пособие // М.: Юристъ, 1997. 472 с.
13. Ехлаков Ю. П., Маслова Н. Р. Основные направления информатизации Ханты-Мансийского автономного округа // Томск, НИИ Автоматики и электромеханики, 1998.
14. То же, что и 2.
15. Райков А. Н., Максимов В. И., Корноушенко Е. К. Информационные системы и когнитивные модели интеллектуальной поддержки принятия государственных решений / В монографии: Новая парадигма развития России (Комплексное исследование проблем устойчивого развития). Под ред. В. А. Коптюга, В. М. Матросова, В. К. Левашова // М.: Издательства «Академия», МГУК, 1999. 459 с.
16. Пейтген Х. О., Рихтер П. Х. Красота фракталов. Образы комплексных динамических систем. Пер. с англ. // М.: Мир, 1993. 176 с.
17. Райков А. Н. Системы виртуальной реальности для поддержки принятия решений // М: ВИМИ, Вестник РОИВТ, 1996, № 1. С. 46–54.
18. Тихомиров М. М. Принципы групповой автоматизированной подготовки сводных аналитических докладов на ситуационном центре / Информационные технологии в структурах государственной службы. Сб. науч. трудов // М.: РАГС, 1999, вып. 3.



Максимов Валерий Иванович - кандидат технических наук, зав. сектором когнитивного моделирования ИПУ РАН

Маслова Наталья Рудегеровна - председатель Комитета по информационным ресурсам Ханты-Мансийского Автономного округа

Райков Александр Николаевич - доктор технических наук, профессор, президент Межрегиональной ассоциации "Информационное единство"

Шмерлинг Дмитрий Семенович - профессор Высшей школы экономики



© Информационное общество, 2000, вып. 3, с. 30 - 36.