Стратегия - дело каждого
Лидерство начальника сильно влиянием на сотрудников. Лидеру не нужно пользоваться властью, даже если она есть. В лидерской организации работать удобно и надежно: сотрудники меняют свои предпочтения под лидера и их не надо заставлять работать. Сейчас лидерство (наряду с "маркетинговым мышлением", системным подходом к менеджменту и др.) лежит в основе создания систем управления на основе качества. Последнее время стало ясно, что одним только внедрением стандарта ISO 9000 должного качества не обеспечишь, поскольку этот международный стандарт есть только "входной билет" в систему качества.
Чтобы сформировать лидерскую организацию, надо увлечь всех сотрудников единством целей, в которых учтен интерес всех сотрудников, и путей достижения целей, с которыми согласны все сотрудники. Единство целей и путей - это стратегия, способ ее построения - стратегическое планирование.
Вместе с тем директора российских предприятий чаще всего обращаются за помощью к стратегическому планированию, когда возникают серьезные проблемы. "На ровном месте" стратегическое планирование пока редко используется. Часть руководителей предприятий считает, что у них уже есть стратегия, а часть не всегда знает, что это такое. После того, как "гром грянул", предприятие либо деградирует и долго выбирается само из "ямы проблем", либо обращается "к врачам" - консультантам по стратегическому менеджменту -и они помогают предприятию выкарабкаться.
Для разработки стратегии зачастую приглашают специальную консалтинговую фирму, которая может внимательно и достаточно долго (9-12 месяцев) разбираться с обстановкой и предложить красивый вариант стратегии. Так обычно делается, если у предприятия есть время на разработку и гармоничное внедрение стратегии или когда предприятию нужен специальный внешний аудит (например, при выходе на международные рынки).
Но стратегию может достаточно быстро разработать и само предприятие. В этом случае оно может пригласить 1-2 консультантов, хорошо знающих методики стратегического анализа и планирования. Затем совместно с руководством подбирается представительная группа сотрудников предприятия, и эта стратегическая группа за 2-3 дня по строгим методикам разрабатывает стратегию.
Опыт такой быстрой разработки стратегий показывает, что стратегическая группа может состоять из ведущих менеджеров предприятия, знающих основные стороны его работы. Независимо от величины предприятия группа обычно составляет от 5 до 35 человек. Если предприятие малое, то группа может включать всех его сотрудников.
Последнее время руководители предприятий, особенно средних и малых, все больше задумываются о слаженности работы коллектива, поднимают на щит проблему лидерства. При лидерской организации в процесс стратегического планирования втягивается большинство сотрудников, процесс совершенствования охватывает каждого. В этом случае число участников разработки стратегии может быть большим - от ста и более человек.
Принимая во внимание постоянный дефицит времени у сотрудников и большую динамику изменения внешних событий, процесс разработки и обновления стратегии большими коллективами людей не должен занимать много времени. Для этого надо учитывать закономерности обработки информации.
Стратегия - это путь к целям
Для разработки стратегии необходимо организовать стратегическое совещание (конференцию, беседу). Продолжительность такого совещания составляет 2-3 дня и не зависит от количества участников.
Все участники приходят на совещание со своими мыслями, мнениями, индивидуальными целями и ресурсами. Интересы всех сначала вряд ли направлены в одну сторону. И каждого участника, скорее всего, не устраивает принятие стратегического решения "большинством голосов". Трудно найти истину большинством голосов. Каждый сотрудник хочет, чтобы его позиция была учтена таким образом, чтобы он ушел с совещания удовлетворенным и с большим желанием работать.
Чтобы совещание удалось, на нем надо сделать, по сути, следующее: определить согласованную точку зрения присутствующих относительно того, к чему предприятие стремится; сформулировать приоритетные проблемы; найти пути их совместного решения. Этот процесс можно представить в виде 4-х этапной схемы (рис. 1).
Совещанию обычно предшествует какая-то проблематичность, а, возможно, - несогласованность, конфликтность, неудовлетворенность сотрудников. Эту исходную ситуацию предстоит участникам совещания описать (1 этап). Далее необходимо провести стратегический анализ ситуации (2 этап) и определить, что и как надо делать - разработать план (3, 4 этапы).
Каждый из участников совещания за короткое время должен принять определенное решение для себя относительно стратегических целей организации. Оно может совпадать с общим решением - тогда все нормально. Бывает же так, что сотруднику вопреки собственному мнению придется согласиться с общим решением собрания - возможно, обрекая себя на длительные мучения неудовлетворенности, и, в худшем случае, уход с предприятия. Неудовлетворенность сотрудников - враг желанию работать, потеря социального смысла деятельности любой организации, мина замедленного действия для лидера. Но неудовлетворенность должна быть осознанной, без ненужных обид - этого можно достичь за счет участия в выработке стратегии.
Если стратегия разработана в узком кругу руководителей, то во внедрении стратегии будет присутствовать момент навязывания "сверху", а сотрудникам трудно бывает понять высокий "полет мысли" властных руководителей - как правило, рядовые сотрудники не обладают всей необходимой информацией.
Говорят, что всем не угодишь. Да, это так - интересы людей противоречивы. Но для того и делается стратегия, чтобы найти общий интерес и обеспечить заинтересованное участие каждого сотрудника в необходимом всему коллективу процессе развития организации. А общий интерес есть почти всегда.
Главное - участие
Для интеграции способностей и обеспечения удовлетворенности в работе сотрудников компаний в ряде экономически развитых стран давно используются так называемые технологии участия, которые призваны привлекать всех сотрудников к стратегическим действиям. В основе важнейших положений этих технологий лежат три ключевых принципа: "Я сам", "Здесь и сейчас" и "Я отвечаю за это". Такие технологии поддерживают эффективное разрешение конфликтов и достижение согласия в компаниях, высокую мотивацию поведения людей, выработку общих позиций и построение эффективных способов влияния на изменение условий внутренней среды компании.
Еще в 1960-х годах появился метод "Конференция поиска", разработанный австралийскими учеными Фредом и Мерелин Эмери. Этот метод применяется, когда необходимо: разработать стратегический план или основы новой политики; создать новую систему для разрешения появившихся или наболевших проблем.
В 70-х годах в Северной Америке под руководством психологов Рона Липпитта и Эвы Шиндлер-Реинмен успешно проводились "Конференции будущего", позволившие разрешить многие проблемы компаний и территорий. По сути, это были семинары, участники которых активно вовлекались в обсуждение какой-либо проблемы и вели совместный поиск путей ее разрешения. Участники обсуждали общее состояние и направления развития своей компании, а не конфликты и проблемы сегодняшнего дня. В процессе такой работы многие конфликты разрешались сами собой.
В 80-х годах появилось направление, получившее название "Конференции поиска будущего". Его создатели Марвин Вейсборд и Сандра Дженофф объединили методики "Конференций поиска" и "Конференций будущего". "Конференции поиска будущего" успешно применяются на протяжении 20 лет. Это методы привлечения людей к планированию, а, главное, - к действию, направленному на решение проблем организации.
Так, компания "Майкрософт" в 1996 г. создала стратегический фонд, в задачу которого входила разработка стратегического курса по проникновению продукции компании на рынок. За основу был взят метод "Конференции поиска", который привлек "Майкрософт" по ряду причин, прежде всего, из-за недостатка времени для разработки оптимальной стратегии традиционными способами.
В этой компании существует высокий уровень персональной независимости и инициативы. И этим надо было воспользоваться. Конференция проходила три дня в местах отдыха, вдали от повседневных забот.
В первый день участники конференции выработали совместное представление о том, какие внешние силы влияют на мировую экономику, их индустрию и компанию (определили внешние возможности и угрозы). Они также проанализировали направления взаимодействия с внешним миром и внутри подразделений "Майкрософт".
На следующий день участники сформировали два набора будущих возможностей для компании:
Не боги горшки обжигают
Стратегическое решение принимают люди. И чем этих людей больше, тем выше смысл стратегии. В процессах принятия стратегических решений присутствуют как рациональные(нормативные) элементы, так и субъективные (подсознательные, латентные) мотивы. Чего должно быть больше - это зависит от ситуации, пока это может понять только консультант по стратегическому менеджменту.
Нормативными элементами больше занимаются кибернетики, математики, лингвисты, специалисты по семиотике, герменевтике - то есть все те специалисты, кто пытается процесс как-то формализовать, наглядно представить.
Свои мнения люди не всегда могут выразить, кое-что скрывают, не все понимают. Подсознательными мотивами принятия управленческих решений больше занимаются рефлексивные психологи, психоаналитики, философы. Их задача - организовать работу участников совещания таким образом, чтобы полученный результат был естественным плодом усилий всей команды, а каждый участник получил мотивацию к реализации этого результата. Для этого в основу организации стратегического совещания психологи закладывают определенные принципы, например:
Во времени главное - регламент
Чтобы за три дня сформулировать цели и пути развития большого коллектива людей, не наступив на "свою песню" каждому, нужна тонкая регламентация действий участников совещания, умение структурировать информацию. Опыт проведения стратегических бесед в небольших группах показывает, что отдельно высказанное предложение в середине беседы может принципиально изменить расстановку целевых ориентиров. Построение стратегии можно представить в виде схемы (рис. 2).
Цель трудно поддается описанию, формализации. Вместе с тем о стратегии есть смысл говорить только при условии, что цель как-то представляется для общего рассмотрения. Пути и средства достижения цели также должны быть формально представлены пописаны.
Существует ряд школ регламентации процессов стратегического анализа. Одним из проверенных способов регламентации, применительно к сегодняшним российским условиям, является следующая схема действий (рис.3).
Согласно этой схеме, следует последовательно: определить то, ЧТО надо улучшить (идентификация субъекта); сформулировать дерево ЦЕЛЕЙ (трех-четырех уровневое); выявить внешние УГРОЗЫ и предоставляемые извне ВОЗМОЖНОСТИ; определить СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ своего предприятия; сформировать и оценить по важности ПРОБЛЕМЫ; построить перспективные направления действий (ПУТИ); провести (желательно - компьютерное) моделирование управленческих решений по ПЛАНАМ мероприятий.
Практика построения стратегий для предприятий различного типа (больших, средних, малых) показывает, что наибольшую трудность представляют два аспекта реализации предложенной схемы. Первый - то, что на первый взгляд кажется достаточно простым –определение того, что предприятие хочет улучшить; какова сфера его подконтрольных интересов; что является внешним, а что - внутренним для него. Для большой корпорации на это может уйти до 10% времени 2-дневного стратегического совещания (для сравнения - в органах государственной власти, местного самоуправления на это уходит до 25% времени).
Второй аспект, с которым российские предприятия только начинают сталкиваться - организация стратегического совещания с очень большим числом участников.
Лучше работников могут быть только сотрудники
Под очень большим числом участников совещания понимается коллектив, включающий от 45 до 500 человек. В этом случае участников приходится делить на несколько (много) групп, в процессе совещания определять тематику их работы, методично структурировать информацию. Возможна миграция участников из одной группы в другую. Если при небольшом числе групп с ролью ведущего консультанта может справиться один человек, то в больших коллективах вести совещание должно несколько консультантов.
В качестве консультантов могут выступать специалисты различного профиля. Опыт проведения ряда стратегических бесед в небольших коллективах показал, что консультанту необходимо из "мусорной корзины своего методического опыта" постоянно извлекать различные знания методов: философии; управления на основе качества; рефлексивной психологии; психоанализа, групповой психотерапии; интеллектуальных технологий (чаще всего -когнитивных технологий, нечетких вычислений, генетических алгоритмов); теории катастроф, синергетики; топологии, статистического анализа; решения некорректных задач, методов когнитивной графики и др. Для очень больших групп, очевидно, этот инструментарий должен быть еще шире. Сейчас в российском деловом мире распространена практика организации стратегических семинаров в виде круглых столов, где каждый участник выступает со своим сообщением или докладом, а результаты обсуждений анализируются и систематизируются чаще на уровне здравого смысла. Когда вопрос сложный и много предложений (а их может быть несколько сотен), с таким подходом в заданное время хорошей стратегии не построишь. Хуже того, каждое выступление или доклад порождает обсуждение, которое зачастую отнимает полезный ресурс времени у большинства других участников. Более того, каждое предложение обычно противоречит другим предложениям -ведь все предложения требуют ресурсов для своей последующей реализации.
Лимит времени проведения стратегического совещания требует, чтобы все выступления были регламентированы достаточно простым и понятным способом. Опыт проведения двухдневных стратегических бесед по вышеприведенной схеме показывает, что участники могут спокойно и в дескриптивном стиле отвечать на множество наводящих вопросов консультанта, предусмотренных применяемой им методикой. Ответы могут быть очень краткими - до 5-7 слов (наименование целей, причин, факторов и пр.). В задачу консультанта также входит организация кратких обсуждений ответов для достижения единого понимания их участниками и помощь при формулировке четкого ответа.
При очень большом числе участников стратегического совещания общая организационная схема регламентации работы групп может иметь следующий вид (рис. 4).
Результат - это часть своего становления
Каковы главные результаты выработки стратегий большими коллективами людей на предприятии любой величины? Властный начальник постепенно становится лидером, работник - сотрудником, а работа начинает вызывать самоуважение. Единый стратегический стержень интегрирует усилия сотрудников. У сотрудников развивается "маркетинговое мышление", управление предприятием переориентируется на качество (что сейчас особенно ценится на международных рынках). Перспективная и текущая деятельность, обычные изменения структуры предприятия приобретают смысл и цель.
© Информационное общество, 2001, вып. 6, с. х-х.